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(publicado na Revista Abigraf 303).  

 

 

 

 

 

 

Em 2019, a Volkswagem e a Amazon Web Service  (AWS) anunciaram um acordo plurianual para a construção de uma plataforma digital de produção digital, chamada de VW Industrial Cloud para conectar e gerenciar a plantas da montadora alemã e toda sua rede de fornecimento.

 A nova plataforma, segundo a notícia divulgada no site Business Insider, integrará os dados de mais de 30.000 instalações, incluindo as 122 fábricas e 1.500 parceiros de sua cadeia de suprimentos. O objetivo é usar a computação nas nuvens da AWS e os serviços de Internet das Coisas (ioT) para aumentar a eficiência das fábricas, melhorar a flexibilidade de produção e incrementar a qualidade dos veículos.

Um autêntico exemplo de aplicação das chamadas tecnologias habilitadoras da indústria 4.0 que passam pela integração de sistemas, robotização, IoT, computação nas nuvens, entre outras. Algo que vem sendo maciçamente difundido nos últimos anos e que começamos a ver na prática seu desenvolvimento.

As plataformas digitais, por definição, são aplicações tecnológicas que permitem a integração entre diversos participantes, juntando interesses e pessoas. É a criação de um ambiente onde compradores e vendedores, ou usuários e fornecedores de serviço interagem e completam transações. É como opera o Uber, o Airbnb e todas a principais empresas de tecnologia. É o chamado modelo de plataformas, ou a Economia de Plataforma. Modelo onde operam a Apple, o Google, a Amazon e tantas outras. E na qual já estamos inseridos no nosso dia a dia através dos serviços que ordenamos via digital.

Com todo o processo de transformação digital que gradualmente vão passar (imagina-se) ou já estão passando as empresas, a participação em plataformas será cada vez mais uma realidade nos seus sistemas operacionais e de comercialização. Alias, bem além disso. Ela ultrapassa a questão da comunicação e de vendas e entra na interação na construção e fabricação de produtos e da prestação de serviços.

As plataformas digitais também vêm permitindo o desenvolvimento do que se convencionou chamar de Economia Compartilhada. Por definição um sistema econômico baseado na troca, reutilização, compartilhamento e acesso a produtos, serviços e conhecimento. É um compartilhamento de recursos humanos, físicos ou mesmo intelectuais. E que também geram novos negócios, como o Waze que usa dados e alertas de tráfego compartilhados pelos usuários. Outra forma é o desenvolvimento de marketplaces, onde pessoas e empresas podem compartilhar produtos e serviços dentro de interesses comuns.

Outro modelo econômico que vem crescendo exponencialmente é a chamada Economia de Assinatura. É a contratação por meio de assinatura mensal, semestral ou anual de serviços e produtos. É como pertencer a um clube. Clube do vinho, clube de filmes ou conteúdos como o Netflix ou o Globoplay, clubes de comida, de meias e cuecas...de tudo enfim.

Enfim, há hoje toda uma nova disposição econômica baseada em novos modelos de negócio, em geral proporcionados pelas crescentes aplicações digitais, que vem gerando novos mercados, novos negócios e novas possibilidades de crescimento.

É, sem dúvida, um novo mundo que se abre para quase todos os setores econômicos.

Sendo assim, onde nosso setor pode tirar ou está tirando proveito disso? Será mesmo que o mundo gráfico se enquadra nesses novos conceitos e aplicações? Um setor tradicional e, que, segundo muitos digitólogos, fadado a desaparecer frente ao mundo digital?

Pois bem, eu não tenho dúvidas que tirará proveito sim.  Mais do que podemos, devemos incorporar esses novos conceitos aos nossos negócios. E o mais urgente possível. Como diversas empresas gráficas ou seus fornecedores já estão fazendo. Entrando no bojo do processo de transformação digital que, obrigatoriamente, todos terão que passar. Ou não sobreviverão.

Começo com a questão das plataformas. Primeiro, não há possibilidade de atendermos as novas demandas de mercado sem estar atrelado a alguma plataforma operacional. .

Claro, ainda há muitas empresas na base da planilha excel ou até menos do que isso. Mas falo de uma demanda que é cada vez mais exigente em termos de prazos curtos e soluções imediatas, buscando o melhor custo benefício (o que para muitos representa o menor preço). E para atender a isso a resposta deve ser dada na hora. O que já acontece com que tem ofertas digitais via web-to-print, por exemplo.

Para se preparar para esse básico a empresa tem que cumprir o que chamo de fundamentos. Ou seja, ter um sistema de custos, um sistema de orçamento e uma base de planejamento e controle de produção. Além de um sistema de qualidade que corresponda ao exigido e nas possíveis repetições do trabalho. A junção disso é um sistema operacional digitalizado que mantenha a base da operação sob controle. Um ERP. (entreprise resource planning)

Junta-se a isso a questão de gestão do processo onde o PCP e os controles de produção sejam interligados gerando relatórios de produtividade e utilização de material. Na terceira parte integra-se um sistema de controle de estoques, emissão de notas fiscais e controles de contas a pagar e a receber. Enfim, nada muito além do que a maioria já sabe e já opera.

A questão começa quando se desenvolvem serviços adicionais aos clientes e que exigem outras plataformas que oferecem e gerenciam esses serviços. Sejam serviços de facilitação de compras, como no citado web-to-print, tanto na modalidade B2C (aberto ao mercado alvo) quanto, e especialmente, nos modelos de B2B com sites fechados para os clientes via contrato onde este pode especificar o trabalho, personalizar e acompanhar a produção.

Além disso há empresas que desenvolvem plataformas para uso do cliente, como a Visto da Arizona que permite aos executivos de marketing dos clientes gerenciarem suas campanhas e acompanharem resultados. Ou a da More Vang, dos Estados Unidos que permite aso clientes criarem suas campanhas online e impressas diretamente em sua plataforma.

Essa integração com os clientes é outo caminho que se ampliará, tendendo ao infinito. Os próprios ERPs com a incorporação de Inteligência Artificial já começam a se comunicar com eles e obter sua satisfação ou não sobre o trabalho realizado e até mesmo contatar seus fornecedores de papel e colocar um pedido.  O sistema Twist, feito no Chile, já faz isso. A cada trabalho um email é enviado ao cliente. Se sua resposta é positiva um emoji de uma carinha sorrindo acompanha os próximos trabalhos desse cliente em todas as etapas da produção. Caso o cliente tenha reclamações, um emoji com uma carinha de mau humor segue junto com os trabalhos. Ao se clicar nela vê-se o que aconteceu com o cliente e suas reclamações, para que os operadores possam tomar providências já no trabalho seguinte.

Essa interação interna-externa será cada vez mais comum e ditará o comportamento da produção – e da gráfica - face as demandas dos clientes.

No mesmo sentido a plataforma, a partir da ordem serviço, checa o estoque e, caso necessite, já emite uma ordem de compra do material, de acordo com contratos previamente estabelecidos. Pois é.

Já nas aplicações possibilitadas pelo que descrevemos da economia compartilhada, há caminhos que podem possibilitar bons negócios na utilização ou mesmo na oferta de marketplaces. Uma imensa loja virtual que reúne ofertantes que compartilham seus produtos e serviços a consumidores e usuários. Tome-se o caso da ELO7 um marketplece de extremo sucesso que proporciona ofertas a quem procura artigos de decoração, festas, casamentos, artesanatos e coisas afins. Dezenas de impressores participam oferecendo produtos como convites, material de festa infantil, material de decoração e por aí vai.

A oportunidades na criação de marktplaces, o que é claro, algo mais difícil, mas que está em gestação em algumas empresas gráficas que buscam criar um ambiente que reúna diversos interessados em um tema como celebrações, por exemplo. Além das ofertas específicas da gráfica, há a possibilidade de se ter ofertas de parceiros coadjuvantes com bufês, músicos, designers, decoradores e um mundo de outras coisas. Uma espécie de ELO7 mais focado. Mais não posso dizer.

Citei também acima o crescimento da chamada economia de assinatura. Também chamada de economia associativa. Nos Estados Unidos de subscribe ou mesmo subscription. Os termos ainda estão se formando, mas ela já se mostra poderosa como modelo de negócios.

Primeiro vamos ver o seguinte. Há todo um movimento econômico vindo de empresas industriais na busca da transformação de produtos em serviços. Ou, explicando melhor, na geração de serviços as clientes a partir da base de produtos das empresas. Há, pode-se dizer, uma concorrência cada vez maior em cada tipo de produto. Basta ver os diferentes modelos de automóveis por categoria ou as inúmeras variedades de pães de forma, para ficar em algo mais trivial.

Agregar serviços aos produtos implica ampliar a relação com os clientes, aumentar as chances de faturamento ao se agregar funções que representam custos aos clientes ou mesmo criar novas capacitações que fidelizem os clientes aos produtos oferecidos.

É o caminho que gigantes mundiais fizeram e estão fazendo. A IBM é um exemplo típico. De produtora de mainframes e computadores pessoais para uma gigante de serviços e inteligência, como o Watson.

Quem acompanha meus artigos já sabe que falo disso há anos.

Pois bem. Ao se transformarem em serviços, a sua distribuição pode-se dar em diferentes formas, distintas das vendas originais que exigem a transferência de posse e grandes estruturas comerciais.

Com a transformação digital em curso, muitos desses serviços podem ser compartilhados e divididos em um maior número de clientes que passam a pagar valores acessíveis e de mais fácil aceitação, suprindo suas necessidades e oferecendo experiências e utilidades. Como na oferta que a Amazon faz para seus sócios prime.

No caso do setor gráfico vemos o crescimento desse modelo já há algum tempo, principalmente vindo dos fornecedores do setor. Já era um modelo adotado pelos fabricantes de impressoras digitais, seja nos contratos de aluguéis a grandes empresas, seja nas impressoras digitais colocadas em linhas de produção gráficas.

No entanto o caso mais emblemático, nesse sentido, é o da Heidelberg que passou a ofertar, desde o ano passado, sua offsets cobrando por folha impressa, não pela transmissão de posse do equipamento.

Calcada em uma forte prestação de serviço através de consultorias que determinam os níveis de produtividade que a gráfica pode alcançar com a otimização do processo e a automação da produção. Com base nisso o pagamento por folha impressa passa a ser um ganho em relação a produtividade alcançada.

Os sistemas operacionais em grande parte já são oferecidos de forma digital, nas nuvens. Não há mais necessidade da gráfica ter seus próprios servidores para acolherem esses softwares com antes. Em função disso as instalações se tornaram mais baratas e os serviços são cobrados em valores mensais.

Todos os softwares SaaS (software as a service) usam esse modelo. São as instalações de web-to-print, por exemplo.

Na outra ponta começam a surgir ofertas de produtos impressos que usam esse modelo. Na área editorial há alguns casos de sucesso que merecem ser mecionados.

É caso da TAG Editorial. É um clube de livros que tem uma curadoria especial. Um autor renomado faz a escolha do livro do mês que é uma surpresa para que vai recebe-lo. Fora isso o embalamento e todo o material que compõem o pacote que chega nas mãos do cliente é especial, atrativo e que aumenta sua experiência positiva. As tiragens dos livros mensais passam dos 60.000. Muito acima dos livros comuns que mal chegam a 1.000 exemplares vendidos.

Na área infantil a Leiturinha também segue esse modelo. Em função da faixa de idade da criança, um livro é entregue mensalmente. Um sucesso.

Pois bem. As novas economias vão surgindo no bojo da transformação digital. São novos modelos de negócio que propiciam ampliações de mercado e a construção de novas ofertas que encantam os clientes que nunca foram tão exigentes como agora.

São modelos que estão a disposição de empresas gráficas que sabem mover-se além do tradicional e que buscam alternativas que aumentem o valor agregado aos seus clientes e as coloquem adiante, muito adiante, da simples reprodução de originais, seu negócio básico.

Que tal conhecer esses novos modelos e começar a participar dessas novas economias? Ou ficar assistindo concorrentes seus prosperarem sem se entender exatamente o porquê.

 

 

 

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nosso artigo na Revista Abigraf 292 - dezembro/17

Jeffrey Immelt, presidente do conselho da GE, em recente entrevista à revista Exame ( https://exame.abril.com.br/revista-exame/por-que-a-ge-mudou-o-jeito-de-trabalhar-de-300-mil-funcionarios/ ) pontuou “queremos ser uma empresa industrial proeminente. E para ser uma empresa industrial relevante no século atual é preciso ser uma empresa de tecnologia ao mesmo tempo.....partimos do principio de que queremos uma empresa com escopo mais aprofundado, e não mais amplo. Queremos que a companhia consiga ir mais fundo na relação com os mesmos clientes e entregue mais do que apenas equipamentos”. 

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Publicado na Printing Impressions. Ver artigo original clicando aqui. 

Artigo de Rosemarie Monaco

Canon Solutions America, ESS and Rosemarie Monaco present seven steps to transition from printer to marketing partner

Excelente artigo mostrando 7 etapas para transformação do negócio. 

 

Reinvention used to be a means to rejuvenate a company. Today, it’s business as usual. Companies across every industry are constantly redefining who they are and how they can best serve their clients. Media companies, for example, constantly reshape their offerings based on which device their viewers prefer.

Graphic arts companies are hardly strangers to reinvention. Remember when typographers became service bureaus and prepress shops became printers, all of which evolved into print service providers? The difference, though, between high-tech industries and the printing industry has been the rate at which changes occurred. Yet today, business for every company regardless of its industry has to evolve at the rate of technology. Those who don’t adapt will get left behind.

The concept of reinvention (O conceito da Reinvenção)

Reinvention is as much about how clients perceive you as it is about what you offer. Nowadays, most print service providers (PSP) offer clients much more than print. In addition to the full gamut of print from personalized direct mail to building wraps, many offer the means to multi-channel marketing. But if their clients see them as “the printer” rather than a marketing partner, they get stuck at “versatile” and never reach the coveted position of “indispensable.” So what’s a PSP to do? Follow these seven steps and reinvent your business. 

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nosso artigo na Revista Abigraf 290

Em nosso artigo na edição anterior desta revista Abigraf, ressaltamos as mensagens do livro A Revanche do Analógico, bastante atual e pertinente no que se refere a novas reações positivas de muitas pessoas, jovens inclusos, diante do material impresso: livros, revistas e outros, principalmente em face do sucesso da comunicação digital. O sucesso do digital permite ver melhor agora as vantagens comparativas do impresso. Uma constatação que devemos saber explorar.

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nosso artigo na Revista Abigraf 289 de maio/junho de 2017

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Dizem que leitores contumazes não procuram livros, eles os procuram. Pois em uma mensagem de um amigo me deparei no fim do ano passado com um lançamento feito no Estados Unidos de um livro que, posteriormente, foi considerado um dos 10 mais de 2016 pelo New York Times.

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Voltamos a postar nossos artigos publicados em diferentes revistas e portais desde o ano passado.Acompanhe.

revista Abigraf 284 - set. 2016

No meio de agosto um discreto anuncio, publicado no portal da revista Exame, anunciava que o  Grupo Abril e a Log & Print fecharam acordo para a fusão dos seus negócios gráficos, operação ainda sujeita à assinatura dos documentos definitivos.. Nenhum comentário adicional se seguiu ao anúncio e pegou a muitos do meio gráfico de surpresa.

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Participamos do Dscoop9 da HP. Um evento que vale a pena.

No começo de março tivemos em Orlando, Fl., EUA, a nona edição do Dscoop, associação dos usuários da tecnologia Indigo da HP.

Mais de 2.500 participantes, mais da metade deles pela primeira vez, além de mais de 30 outros vendors que fornecem diretamente equipamentos complementares, softwares, substratos, insumos, etc. No seu conjunto conformando uma feira que já deixa muitas feiras gráficas por aí no chinelo.

O Dscoop hoje desenvolve pelo menos um evento anual em sua três divisões: a norte-americana – que realizou esse evento  - uma europeia e uma asiática. Possivelmente ainda neste ano, antecedendo a Expoprint Latin America, em São Paulo, teremos a primeira da América Latina.

Falando em América Latina é surpreendente o número de Latino-americanos que anualmente participam do Dscoop nos Estados Unidos. Na deste ano anda menos do que 250 estiveram por lá, sendo de brasileiros o maior contingente. Ativamente participativos, integrados nas diversas apresentações, em especial aquelas indicadas para os da região onde podiam ter tradução para português e espanhol.

Tivemos a oportunidade de falar rapidamente ao grupo, de forma mais especial aos de outro países da América Latina convidando-os a virem ao Brasil na Exproprint em julho.

Quando digo que o evento é abrangente e ao mesmo tempo focado, é porque ele tem mais de 100 apresentações dos mais diversos tipos, porém divididas entre quatro áreas básicas: gestão, operações, vendas e marketing e tecnológicas, focadas para impressão comercial, embalagem, grandes formatos, mala direta/inkjet, mala direta, publicações/inkjet, rótulos e embalagens, editorial e automação de workflow. Além disso keynote speakers que pontuam assuntos de interesse geral.

Um universo de informações voltadas a aplicações práticas, que podem ser vistas e discutidas.

Essa questão, alias, é fundamental. Um evento dedicado ao networking e troca de experiências, à discussão do que está sendo feito e do que pode ser feito no mundo da impressão digital com as tecnologias hoje disponíveis. Feito e pensado pelos que estão na indústria e que compartilham informações.

Perguntei ao Fernando Alperowitch, HP América Latina, se o sucesso do Dscoop não os enchia de orgulho e ele me disse que sim, mas acima de tudo, a própria surpresa pelo espantoso crescimento e a participação entusiasmada da maioria. Pude dizer, experiente que sou no setor e já tendo visto inúmeros formatos de eventos e mesmo outro grupos de usuários, que o grande segredo do sucesso do Dscoop é sua auto organização, ou melhor,  a possibilidade assegurada aos próprios usuários de se organizarem e de promoverem interações com o objetivo claro de desenvolvimento de mercado e, claro, de seus próprios negócios.

Outras organizações de usuários, também de grandes empresas do setor, não tiveram esse mesmo sucesso porque não tiveram a liberdade de fazer por sí. Essas outras empresas sempre foram as dirigentes e controladoras, ao contrário da postura da HP, incentivadora, com respaldo, mas deixando a gestão com autonomia e, ao mesmo tempo, com profissionalismo, pois é uma empresa contratada pela organização de usuários que faz a gestão.

Um show. Incluindo inclusive um app que podia ser baixado no smartphone ou no tablete e que dava informação, interação e possibilidade de integração com qualquer participante.

Esse é o segundo Dscoop que participo. No anterior tive a chance de apresentar um workshop para mais de 300 pessoas, a grande maioria de norte-americanos. Uma experiência fantástica e que acabou gerando um webinar e artigos.

Neste daqui valeu a interatividade, a oportunidade de poder conversar diretamente com diversos dirigentes de empresas gráficas, analistas, profissionais e executivos de diversos fornecedores presentes, além de participar de reuniões de informação com altos dirigentes da própria HP.

Deu para sentir um pouco mais da pulsação do mercado e das oportunidades que se apresentam a frente para empresas gráficas antenadas nas mudanças e nas reais possibilidades de crescimento.

Espero também que aqueles convidados para a Expoprint possam estar conosco em São Paulo em julho e no evento da HP que antecede a feira.

Nos vemos lá.

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Nossa visão sobre a nova oferta de impressão de livros didáticos customizados no Brasil

Na semana passada a Courier (www.courier.com) – terceira maior gráfica de livros do Estados Unidos – anunciou, em seu site, que está em entendimentos finais para a compra de 40% da gráfica Digital Page, situada em Guarulhos, São Paulo.

A integra do anúncio (em anexo) mostra que há dois movimentos simultâneos.  O primeiro a compra da participação. O segundo, a parceria estabelecida com a Editora Moderna (Santillana) para a implantação do sistema Courier de customização de livros didáticos. Essa plataforma permitirá o desenvolvimento de conteúdos específicos para escolas ou regiões.

A Courier tem um conjunto completo de soluções para a área editorial permitindo a integração de conteúdos e a sua disponibilização em diferentes mídias, em especial a impressão na escala que for mais conveniente ao título. Daí a utilização não somente de rotativas e impressoras offset como a forte utilização dos processos de impressão digital, de máquinas de folhas até as novas rotativas HP inkjets para médias tiragens.

Sem dúvida, nesse último aspecto, a Digital Page passou a ser um alvo estratégico. Por ter começado com foco no digital, por ser a primeira no Brasil a instalar uma inkjet T300 da HP e por ter uma aliança estratégica com a Editora Moderna, apesar de atender a diferentes editoras.

A vinda da Courier deverá marcar uma virada de jogo importante no mercado editorial educacional no Brasil. Há muito que as grandes editoras do setor vem se questionando quanto a novos possíveis modelos de negócios proporcionados pelas novas tecnologias digitais e a possibilidade de interação em tempo real com professores, autores, estudantes e a comunidade.

A forte expansão da base estudantil no Brasil nos últimos anos, o crescimento das universidades, o crescimento acentuado dos sistemas de ensino e o programa governamental do livro didático vem atraindo o investimento de grandes grupos nacionais e internacionais pela dimensão desse mercado. Basta ver o crescimento da base de escolas e sistemas de ensino da Abril Educação e do Positivo, entre outros, assim como a vinda nos últimos anos da Pearson (COC), da Santillana (Moderna), Thomson Reuters (Revista dos Trinunais), Planeta (Barsa), Oxford University Press, MacMillan, etc.

Mercado de alto volume ainda concentrado no livro impresso em grandes quantidades, seja pela imutabilidade do PNLD do governo com distribuição central, seja pela busca do menor custo página no fornecimento ao mercado e, consequentemente, sem personalização e customização, seja pela busca do melhor modelo de integração entre o mundo digital nascente e a diversas formas possíveis de interação. Com a nova proposição proporcionada agora pela tecnologia Courier-Digital Page-HP esse quadro pode começar a se alterar mais rapidamente.

Do ponto de vista gráfico a proposição de valor da Courier é clara: oferecer soluções aos editores na melhor gestão e disponibilização de seus conteúdos. Conteúdo é a matéria prima da editora. Gerenciar e disponibilizar em diferentes mídias e viabilizar em diferentes volumes de impressão é, sim, uma decisão estratégica e faz parte do negócio gráfico. A vinda da Courier com essa visão irá, no meu entender, começar a mudar a visão de editores e gráficos em relação a esse posicionamento e novas oportunidades vão surgir. Derrubando mitos em relação a qualidade e uma nova abordagem de volume vs. preço vs. custo total do processo.

Como diria Darwin, os que se adaptarem vão sobreviver e crescer.

 

anunciado da Courier:

 

Courier | Investor Relations – Oct 28th, 2013

 

News Release

Courier Bringing Custom Textbook Production to Brazil

NORTH CHELMSFORD, Mass.--(BUSINESS WIRE)--Oct. 28, 2013-- Courier Corporation (Nasdaq: CRRC), one of America’s leading innovators in book manufacturing, publishing and content management, today announced plans to bring its pioneering technology for the production of customized textbooks to Brazil.

The move rests on a pair of agreements expected to close later this year. Under the first, Courier will acquire a 40% stake in Brazilian book manufacturer Digital Page Gráfica E Editora Ltda. for an investment of approximately $9 million. Under the second, Courier will license its proprietary custom textbook platform to Santillana, the largest Spanish/Portuguese educational publisher in the world, which has a long-term print agreement with Digital Page. The combination of Courier’s custom book solution and advanced workflow systems to be implemented at Digital Page will enable Santillana to become the first publisher in the country to offer textbooks customized to the needs of individual schools.

Based in São Paulo, privately held Digital Page has established itself as the leading digital print provider for Brazil’s large and rapidly growing textbook market, and it is currently the only company in the country running HP four-color digital inkjet technology dedicated to book manufacturing. It is also Santillana’s largest supplier of digital textbooks in Brazil.

Santillana and Courier have been working together for over a year to adapt Courier’s core customization technology to meet the needs of the Brazilian market. With its diverse mixture of public and private elementary and high schools serving more than 50 million students, Brazil presents additional opportunities beyond content customization, including the use of distinctive visual elements and cover treatments to express each school’s individual identity and culture.

Replicating a proven model

“With the rapid growth of our digital business in the United States, we have known for some time that our technology and business model have tremendous potential in certain international markets as well,” said Courier Chairman and Chief Executive Officer James F. Conway III. “This exciting venture in Brazil will bring powerful, proven content management and production technology to South America’s largest education market. At the same time, it will bring the benefits of textbook customization and innovative design within reach of thousands of schools

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Courier | Investor Relations - News Release 06/11/13 10:15

and millions of students.”

Digital Page founder Walter Luiz Anticaglia Filho welcomed Courier’s participation. “With our strong relationship with Santillana, we are already well positioned to grow in the textbook market,” said Mr. Anticaglia. “By adding Courier’s unique customization and process management expertise, we will be able to do more than ever, both for Santillana and for all our customers.”

“We are proud to be the first Brazilian publisher to offer a complete textbook customization solution for schools,” said the Supply Chain Director Wilson Troque of Moderna, a Brazilian imprint of Santillana. “Santillana has been at the forefront of Latin American educational publishing for years, and this step will help us continue to lead the way with the quality and service our customers deserve.”

About Courier Corporation

Courier Corporation is America’s third largest book manufacturer and a leader in content management and customization in new and traditional media. It also publishes books under three brands offering award-winning content and thousands of titles. Founded in 1824, the company is headquartered in North Chelmsford, Massachusetts. For more information, visit www.courier.com.

About Santillana

Santillana is the leading textbook and general-interest publishing group in Spain and Latin America, and one of the most prestigious publishers of literary works in Spanish and Portuguese. With five decades of experience and an international presence in 22 countries, the company has been synonymous with quality, innovation and service to teaching staff since its inception in 1960.

The company’s presence in Brazil was consolidated with the takeover in 2001 of the publishing house Moderna, founded in 1968 and specializing in textbooks and education systems and services. Santillana also acquired the publisher Editora Salamandra, specializing in children's literature. To complement its operations in the area of education, Santillana also owns 75% of Brazilian company Editora Objetiva, a leading publisher of general-interest titles with a comprehensive catalog.

For more information, visit www.santillana.com.

This news release includes forward-looking statements., Statements that describe future expectations, plans or strategies are considered “forward-looking statements” as that term is defined under the Private Securities Litigation Reform Act of 1995 and releases issued by the Securities and Exchange Commission. The words “believe,” “expect,” “anticipate,” “intend,” “estimate” and other expressions which are predictions of or indicate future events and trends and which do not relate to historical matters identify forward-looking statements. Such statements are

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subject to risks and uncertainties that could cause actual results to differ materially from those currently anticipated. Factors that could affect actual results include, among others, changes in customers’ demand for the Company’s products, including seasonal changes in customer orders and shifting orders to lower cost regions, changes in market growth rates, changes in raw material costs and availability, pricing actions by competitors and other competitive pressures in the markets in which the Company competes, consolidation among customers and competitors, insolvency of key customers or vendors, changes in the Company’s labor relations, changes in obligations of multiemployer pension plans, success in the execution of acquisitions and the performance and integration of acquired businesses including carrying value of intangible assets and contingent consideration, restructuring and impairment charges required under generally accepted accounting principles, changes in operating expenses including medical and energy costs, changes in technology including migration from paper-based books to digital, difficulties in the start up of new equipment or information technology systems, changes in copyright laws, changes in consumer product safety regulations, changes in environmental regulations, changes in tax regulations, changes in the Company’s effective income tax rate and general changes in economic conditions, including currency fluctuations, changes in interest rates, changes in consumer confidence, changes in the housing market, and tightness in the credit markets. Although the Company believes that the assumptions underlying the forward-looking statements are reasonable, any of the assumptions could be inaccurate, and therefore, there can be no assurance that the forward-looking statements will prove to be accurate. The forward-looking statements included herein are made as of the date hereof, and the Company undertakes no obligation to update publicly such statements to reflect subsequent events or circumstances.

Source: Courier Corporation

Courier Corporation
James F. Conway III, Chairman, President and Chief Executive Officer or
Peter M. Folger, 978-251-6000 Senior Vice President and
Chief Financial Officer www.courier.com

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Hamilton Costa

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Nosso artigo na revista Abigraf de setembro/13

No ano passado escrevi um artigo para a Revista Abigraf com o título “Não existem mais vendedores na indústria gráfica?” com razoável repercussão. Só neste blog já atingiu mais de 30.000 views, o que não é nada mau. Acho esse interesse sintomático, representativo do momento de transição que vive a indústria gráfica, buscando caminhos, mas com a imensa maioria das empresas e de suas áreas comerciais agindo da mesma maneira que sempre agiram. Era a tônica do artigo, cuja ênfase estava no estímulo a uma venda de solução ao invés da venda tradicional, transacional.

Muito bem, mas a questão é sempre: como fazer isso? E por que há tanta dificuldade de mudança para muitas empresas, em especial para aquelas que entendem que já praticam esse tipo de abordagem, quando na verdade estão reprisando atuações que sempre deram certo, mas que, segundo eles, por culpa do cliente que agora só quer saber de preços, do concorrente que não sabe levantar custos, da economia que agora não anda, das manifestações e dessa indústria que está se acabando, não deixam a gente trabalhar e ganhar dinheiro como sempre fizemos?

Vamos primeiro contextualizar. A postura comercial de muitas gráficas tem suas raízes na concepção da empresa industrial formada na técnica. Essa é uma característica que não se configura só na gráfica, mas em muitas indústrias focadas na produção de bens e serviços para outras empresas e indústrias cuja formatação está centrada na técnica de como fazer as coisas, na produção, em que o núcleo técnico é o centro da empresa, muitas vezes comandado pelo próprio dono e, no caso das gráficas, um ex-impressor ou mesmo ex-vendedor de gráfica, mas que conhecia tudo de impressão. O comportamento tecnológico está nas raízes. Mas, o compromisso maior é produzir e vender.

Como escreveu Jeniffer Matt (norte-americana, especialista em web-to-print) em um artigo do WhatTheyThink:  “A impressão era a forma dominante de comunicação e os gráficos só necessitavam ter um time de vendas sólido e serem bons fabricantes para se saírem bem; eles responderam apropriadamente – focando em seu time de vendas, capacidade de produção, qualidade e atenção ao cliente. Aqui está a pegada – a maioria da indústria gráfica ainda está gerenciando seu negócio focada em ser a melhor fabricante (como se ainda fosse 2003). Muita coisa mudou em dez anos, não mudanças incrementais, mas mudanças tectônicas na conectividade geral do planeta”.

Ora, sair do mundo onde sempre vivemos é complicado, mas não sair pode ser ainda mais. Mas antes de explorar isso quero colocar outro ponto: a comoditização dos produtos gráficos. Essa é outra realidade inescapável e também não é nenhuma exclusividade desses produtos, pelo contrário. Hoje quase tudo se torna uma commodity muito rapidamente. E comoditizar é padronizar, é fazer igual. Tudo muito parecido, sem diferenças. E produtos não diferenciados entre si são comprados essencialmente em  função do preço. Por outro lado, como nos diferenciamos quando os produtos estão comoditizados? Agregando serviços. Ou agregando o que chamamos de soluções. Por isso insistimos que um dos caminhos para a revitalização de empresas gráficas é a oferta de soluções que representem benefícios reais para os clientes, seja em suas comunicações, projetos de embalagem, gestão de processos, facilitação de compras, redução de estoques, logística, etc., etc.

E por que mudar nossas vendas? Porque uma das grandes mudanças que vivenciamos hoje, mais do que na área de vendas, está na área de compras. As empresas estão mudando a forma de comprar produtos e serviços de outras empresas, não só se especializando mais, como entendendo que conhecem mais do produto a ser comprado. Com isso elas começam a chamar os fornecedores para participarem do processo quando, segundo estatísticas, quase 60% desse processo está cumprido, basicamente na hora de pedir preços. Ou contratam serviços de empresas especializadas em reduzir custos de compra e que ganham percentuais dessa redução, gerando os famosos leilões reversos.

O resultado desse movimento, para a gráfica, vai desde o simples recebimento de arquivos não imprimíveis, pois foram feitos por “pilotos” de programa de editoração que não entendem nada de impressão, até uma verdadeira inadequação de preços e custos ao se pegar pedidos de, por exemplo, um milhão de unidades de embalagens que serão compradas, na verdade, ao ritmo de 10.000 por mês... e tome prejuízo.

Portanto, para aqueles que não têm vocação e estrutura para vender commodities não há outro caminho que não o de buscar um outro tipo de penetração no cliente para poder ensinar o que ele não sabe, ainda que pense que saiba, e procurar vender soluções para seus problemas. Dessa forma, minha sugestão é que se comece a perguntar algo que parece óbvio, porém poucos se perguntam: por que, afinal, os clientes compram de nós? As respostas, se levantadas com seriedade, podem trazer uma idéia de que soluções efetivamente podemos vender ou não. E se não as temos e não temos estrutura efetiva e financeira para vender commodity, acho que está mais do que na hora de mudar.

Partindo, no entanto, da ideia de que temos algo a mais a oferecer ao cliente que não seja só papel pintado, temos que nos armar de muito planejamento para fazer uma venda menos empírica e mais objetivada, desperdiçando tempo e oportunidades. Sempre digo, baseado no que já vivi em gráficas e que vejo em muitas outras, que muitos vendedores perdem muito do seu tempo com clientes que não vão comprar nada ou quase nada dele. Visitam porque têm acesso, orçam porque querem mostrar que estão trabalhando e perdem 95% do que orçam, mas justificam dizendo que a empresa não tem preço para competir. Na verdade basta perguntar para muitos orçamentistas gráficos que só de ver os produtos e os clientes sabem que aqueles produtos não servem ou não dá para produzi-los. Culpa da gráfica, que permite e não estimula um trabalho efetivo de prospecção e na busca do que chamamos de clientes válidos, aqueles com os quais temos possibilidade de construir valor efetivo. Algo que colocamos no nosso último artigo aqui na revista.

Insisto, por outro lado, com muitas empresas que, mais do que pedir o preenchimento de inúmeros relatórios de vendas que ninguém vai ler, os vendedores, junto com seus gerentes, deveriam, sim, analisar cliente a cliente e instituir formulários de avaliação em que a cada período de tempo se decida se vale a pena ou não seguir com aquele cliente, se podemos ter um relacionamento frutífero ou mesmo de escalabilidade e construção de valor. Se vale a pena, ótimo, seguir em frente. Se não vale, até logo, passe bem, não percamos tempo e foco.

Para esses chamados clientes válidos, e se temos soluções que possam ser oferecidas a ele, só há um caminho: buscar os que decidem lá dentro, ir além do circulo restrito de compras, ou não vamos passar de cotações de projetos feitos por outros.

Chegar aos decisores, por outro lado, implica o conhecimento mais aprofundado do negócio do cliente e quem são os influenciadores diretos ou indiretos de compras, intervenientes ou clientes finais dos nossos produtos. Despertar o interesse desse pessoal e até com sua ajuda, nos dá o caminho mais seguro para quando finalmente alcançarmos e nos comunicarmos com os decisores. Ainda mais porque, hoje em dia, para projetos mais complexos como transpromo ou comunicações 1:1 e cross-media, as decisões são cada vez mais por consenso dentro das empresas e a liberação de verbas pode vir de diferentes departamentos. Se não conhecermos as pessoas dessas áreas e não pudermos ter alguma influência nossas possíveis soluções ficam prejudicadas.

Há vendedores que fazem esse caminho quase intuitivamente. Está em sua natureza. A maioria, no entanto, precisa e deve ser treinada para isso. Para irem além das vendas transacionais, que é o que predomina nas empresas gráficas. Vendedores que, junto com as outras pessoas da gráfica, sejam de atendimento, projetos, produção ou logística, precisam saber criar o que se chama de contextos de cooperação com os clientes e a empresa. Somente dentro desses contextos é que podemos construir lealdade, longevidade e valor efetivo para os dois lados. Entendendo as pessoas com as quais lidamos, compreendendo suas questões específicas e as ajudando a resolver problemas.

Falei antes em ensinar o cliente. Pois é isso mesmo. Em um momento em que as empresas estão ampliando suas comunicações digitais em detrimento da impressão sabemos explicar que a colocação do impresso nesse mix aumenta a taxa de resposta? Sabemos argumentar e mostrar as interações do material impresso com os meios digitais através de QR code, PURLs ou Realidade Aumentada? Ou que a interface do cliente com nossa produção através de plataformas web-to-print B2B evitam erros internos do cliente e podem gerar novos negócios a esses mesmos clientes? Sabemos mudar a perspectiva do cliente em relação ao seu projeto de embalagem buscando, por exemplo, novas composição de materiais, desenhos de facas e gramaturas de cartão? Em realidade a questão é: sabemos questionar os clientes e leva-los a pensar diferente em relação ao que resolveria seus problemas? Ou só aceitamos passivamente os requisitos de compras?

A grande diferença na abordagem comercial é a possibilidade de ensinar o cliente. Ele, hoje, precisa de mais ajuda do que nunca para resolver os seus problemas de negócio. Ao contrário do pensamento comum.

Para isso é necessária uma outra postura de vendas que precisa ser treinada e meticulosamente executada. Uma postura mais desafiadora, sem ser agressiva, mas que exige mais preparo e maior conhecimento, disse e repito, do negócio e das características dos clientes. A que usa o ciclo de vendas de solução mas que estimula cada influenciador de compras do cliente através do ensino daquilo que quem faz é quem sabe.

Claro que isso exige também uma revisão da postura interna que temos com vendas, do perfil de vendedores, da estimulação e participação da gráfica como um todo. Exige uma outra postura da empresa como um todo. Vender solução implica em desenvolver, implementar e acompanhar o resultado do que fizemos  e, para isso, cada participante dessa processo na nossa empresa tem que estar consciente e envolvido.

Neste ano criamos o que chamamos de trilogia de vendas. Um sequencia de workshops que buscam gradualmente ensinar a gestores, executivos de conta e vendedores a galgar essa montanha. Não escrevo isso por autopromoção, mas simplesmente para mostrar a metodologia. No primeiro workshop falamos da formação do vendedor. No segundo esmiuçamos o ciclo de venda consultiva ou de soluções e, por fim, desenvolvemos a venda desafiadora a que mostra como ensinar, modular e controlar a venda no cliente.

Dessa forma, ou por qualquer outra metodologia que chegue nos mesmos objetivos, a realidade é uma só: hoje temos que saber gerar demanda nos clientes ensinando a eles o verdadeiro valor da impressão e do nosso conjunto completo de ofertas. Construindo com eles valor real. Para seus negócios e para seus clientes.

 Há muitas e excelentes oportunidades embutidas nisso. Que tal pelo menos tentar?

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Nosso artigo na revista 265 da Abigraf. A sequencia dos artigos do ano

Em nosso último artigo enfatizamos a questão do foco estratégico para nortear o processo de mudança na gráfica e sugerimos cinco tipos de oferta de serviços e soluções de acordo com as características das principais linhas de produtos e segmentos gráficos.  O próprio título enfatizava o para onde. Pois bem, mas como construir esse caminho?

Não quero aqui ficar teorizando e nem ditar uma regra de 10 passos, sigas e serás feliz, mas, sim, trazer o que funciona na prática. Na verdade sempre que me perguntam isso minha primeira resposta é: atitude. Tem que ter atitude. Tem que se tomar a decisão de mudança. E isso tem que vir do dono ou dos donos ou dos diretores. De quem manda. Não há outro jeito. A partir daí se estabelece um processo de informação, de busca e procura de caminhos. Escutando outros, vendo palestras, lendo artigos, indo a congressos não só da área gráfica, mas de clientes. Frequentando seminários e cursos. Tenho visto isso em várias empresas a partir da nova geração que começa a assumir o negócio, já com outra formação e preparo.

O passo seguinte imediato é a diferenciação. Onde nos diferenciamos dos outros? Nós, de verdade, nos diferenciamos dos outros? Recentemente li um artigo sobre uma pesquisa na NAPL (www.napl.org) dos Estados Unidos onde constataram que somente 25% das empresas gráficas norte-americanas tem elementos concretos de diferenciação no mercado. O que significa que 75% não tem, ou melhor, em quase nada se diferenciam umas das outras.

Não tenho ideia desse índice no Brasil, mas tenho a percepção que é maior, possivelmente 85% ou mais. Basta perguntar e as respostas virão relacionadas a confiabilidade, atendimento, qualidade, relacionamento, FSC, etc.. Tudo muito bom, mas nada claramente diferenciável. Olhemos as propagandas das gráficas. 99,5% delas se referem aos equipamentos que possuem, a quantidade de cores de suas máquinas, a diversidade do seu parque industrial e, muitas vezes, a foto do prédio da empresa. Símbolos do patrimônio, da luta dos donos para chegarem até lá. O que, sem dúvida, é motivo de orgulho, mas não motivo de marketing.

Faço um desafio ao leitor. Entre nos sites das gráficas, veja as propagandas impressas e os folhetos e me responda: qual é o diferencial dessas empresas? O que elas estão oferecendo ao cliente além de um parque gráfico, em tese modernizado?. Há equipamentos tão diferenciados em relação aos concorrentes? Ainda mais hoje que todos tem aceso a equipamentos e tecnologia? Qualidade, prazo e preço? Continua sendo esse o trio de ouro do setor gráfico?

Que soluções ela oferece? Que cases de sucesso já foram criados com depoimentos dos clientes? Em que nichos atuam? Que serviços específicos podem ser identificados para esses nichos ou segmentos do mercado? Qual o referencial dos seus clientes? Pois cliente satisfeito, aquele para quem nosso fornecimento faz diferença nos elogia, dá referencias, nos indica a outros clientes.

Agora vamos fazer essas mesmas perguntas sobre nossa empresa. E o que encontramos? Se nada é muito diferente, mesmo, está na hora de buscar esse diferencial. Ou ser mais um, como a maioria.

Passo seguinte: quem são os nossos melhores clientes? Há, claro, várias maneiras de classifica-los. Por faturamento, por prestigio, por resultado. Vamos pegar essa última classificação: por resultado. De que maneira? Peguemos um conjunto de trabalhos dos principais clientes. Pegue o faturamento, tire os impostos, tire a matéria prima, tire o serviço de terceiros. O que sobrar divida pelo faturamento. Você vai achar o que efetivamente foi adicionado pela gráfica ao trabalho. Some os trabalhos dos clientes por esse critério e analise. Quem são os seus maiores clientes por esse critério. Quais os que tem os melhores índices?

Passo seguinte, selecione esses clientes e vá visita-los. Para conhece-los melhor, mais ainda do que você já conhece. Fale com as pessoas, não só aquelas com as quais você lida diariamente, mas peça para te apresentarem outras que você ainda não conhece e fale com elas. Não para perguntar o que elas acham da sua empresa, mas para saber o que fazem, que dificuldades tem hoje em termos de venda, clientes, mercado, etc. Pergunte que planos eles tem para os próximos meses e anos. Pretendem crescer? Quanto? De que forma?

O interessante dessa história é que na venda de empresa a empresa na realidade lidamos com pessoas todo o tempo, com exceção, é claro, se participamos de leilão reverso ou coisas do gênero, mas aí é outra história. As pessoas, enfim, tem desafios, problemas pessoais e problemas do trabalho para resolver. E, se de repente, podemos ajudar a resolver alguns desses problemas?

Deixa exemplificar. Tome o caso da Arizona (www.arizona.com.br), que muitos conhecem, mas vale a pena enfatizar. Era uma gráfica de pequeno a médio porte que trabalhava com material promocional. Nada diferente das outras. Mas os irmãos Haddad, O Marcus e o Alexandre, sempre inquietos, perceberam que continuar naquela toada não ia levar a nada, exceto briga de preços. O que fizeram? Não muito diferente do que descrevemos. Começaram a conversar com o pessoal de marketing dos clientes, das agências de propaganda e clientes finais. O que descobriram a partir dessas conversas? O que eu chamo de vácuo, ou seja, um lugar vazio entre a gráfica, a agência e o cliente final. Um vácuo onde todos tinham problema. Na agência onde encontrar no seu cliente os arquivos corretos para as propagandas, o padrão de cor certo, o encaminhamento correto para impressão. Nas áreas de marketing dos clientes onde manter em um lugar organizado esses mesmo arquivos, padrões e todo o seu arsenal de SKULs (todos os materiais de marketing: folhetos, anúncios, material de ponto de venda etc.). Além disso esse pessoal perdia um tempo danado para preencher relatórios internos que explicasse e justificasse todas as ações de marketing. Um tremendo trabalho e um grande problema pessoal e de trabalho para esses profissionais.

O que fizeram então os Haddad? A partir dessa constatação começaram a criar uma plataforma online que juntasse as pontas perdidas dos clientes, agências e impressores e, muito além disso, proporcionar soluções para o pessoal de marketing se organizar melhor e diminuir trabalhos cansativos e repetitivos.

Eles proporcionaram soluções. E se estabeleceram nesse vácuo. Hoje são muito diferenciados e tem um timão junto com eles, como o Bruno Schrappe, por exemplo.

Ahh, vão dizer, eles nem imprimem mais, só terceirizam...Bem, eles mantiveram o negócio estratégico de fornecer solução para marketing e para o branding do cliente. Se nisso cabe impressão, ou não, é outra história. Decisão deles.

Isso me remete a outra coisa, já que falei em marketing. O outro passo a ser dado por essa gráfica que quer mudar é aprender mais e mais sobre marketing. Não no sentido comum de que marketing é sinônimo de propaganda. Ele é mais amplo, mais abrangente e um pouco mais complexo, mas vale a pena. Inclusive para vendas que, nas empresas mais estruturadas, é uma das funções de marketing e não ao contrário.

Por isso mesmo é que tenho visto ultimamente várias boas gráficas colocando gerentes de marketing. O que antes não existia de jeito nenhum. O interessante é que esses gerentes, em esmagadora maioria, são mulheres. Não sei bem a razão, além da competência, é claro, mas imagino que em um setor de predomínio masculino, como o nosso, trazer uma mulher para marketing significa trazer mais sensibilidade para a empresa. Se for isso, ótimo. Copie também.

Aí, vão me dizer, isso já é demais. Além de me mandar tomar uma atitude, rever toda a minha carteira, ir falar pessoalmente com as pessoas que trabalham nos meus clientes, ainda tenho que aprender marketing? Ou mesmo colocar alguém que entende de marketing? Gerenta?  Pois lamento, foi isso mesmo o que eu disse. E só esqueci de dizer outa coisa ainda mais chata: descarte todos aqueles clientes que não te trazem resultado. Não precisa ser de uma vez pois isso dói e podem te faltar algumas duplicatas no fim do mês, mas coloque esse pessoal na marca do pênalti. Alguns, jogue fora de imediato e outros, com o tempo, assim que você começar procurar e entrar em clientes que tenham algumas das características que você identificou nos seus bons clientes. Aqueles que te dão mais resultado, lembra? Pois, veja só, eles podem ser a base para você começar a construir serviços e soluções que façam esses mesmos clientes e os novos a te pedir mais e a te indicar para outros. Ou não foi assim que aconteceu com a Arizona, a Antilhas (www.antilhas.com.br) , a Agdirect (www.agdirect.com.br) e várias outras por aí? Pois todas essas criaram o que chamamos de proposição de valor percebida pelos clientes. O que é isso? É o conjunto de benefícios que oferecemos e que resolvem problemas dos clientes. Se a nossa proposição for diferenciada e percebida, ótimo, estamos no caminho dos 10% diferentes.

Nem preciso dizer que no momento que você tomou uma atitude de mudança, revisou os seus diferenciais, reavaliou os clientes e foi falar com eles, foi buscar outros clientes cujos valores batiam com os seus – e não estou falando de preço, mas, sim, como disse acima, os benefícios que você fornece através dos seus produtos e serviços – você começou a perceber que nem todos o que trabalham ou trabalhavam para você tinham também a atitude correta e o perfeito entendimento do que os seus antigos e novos bons clientes realmente querem e precisam. Então você fez o que? Trocou. Selecionou e contratou outros com os quais você conversou e mostrou o tipo de atitude que todos teriam que ter na empresa daí para a frente.

E não é que esse pessoal te ajudou e te ajuda? Não é que trouxeram novas ideias? E não é que a partir disso você começou a revisar toda sua tecnologia, a usar a Internet a seu favor, a automatizar o que é repetitivo e facilitar para o seu cliente todo o trâmite de trabalhos deixando o seu pessoal de vendas mais livres? Para o que? Para vender mais, claro, para ter mais tempo de visitar e caminhar por dentro dos clientes para entender quem decide, quem influencia, quem compra.

Nesse processo, entendendo o que faz bem para seus clientes e o que ajuda a resolver os problemas deles vamos delineando nosso horizonte. Para onde vamos? (Sugiro a leitura do nosso artigo anterior nesta revista: “a dificuldade de assumir riscos e mudar o nosso negócio...mas mudar para o quê?)  Definimos nosso foco estratégico e gradualmente vamos pavimentando essa estrada, trazendo novas tecnologias adequadas, aumentando conhecimentos, experimentando, errando e acertando.. Se resolvo colocar toda uma linha de impressão digital, por exemplo, analiso antes qual a mais adequada ao meu foco, ao meu mercado alvo, ao meu nicho, aos meus clientes e decido se devo criar uma estrutura à parte e depois integrá-la ou até mesmo trabalhar em um fluxo híbrido que permita tirar o melhor de cada processo. Com menos empirismo. Não comparando máquina porque é legal ter máquinas, mas comprando o que melhor atende meus clientes.

E não é que depois de um tempo você está entre aqueles 10 ou 15% das gráficas concretamente diferenciadas no mercado? Parabéns, meu caro, você venceu. Independentemente das transformações do setor gráfico você soube mudar. Você soube se adaptar.

Dificil? O difícil é começar. O resto vem com determinação, muito, muito trabalho e, eventualmente, com alguma ajuda profissional externa.

Que tal o passo um já?

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