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Nosso artigo na revista Abigraf de setembro/13

No ano passado escrevi um artigo para a Revista Abigraf com o título “Não existem mais vendedores na indústria gráfica?” com razoável repercussão. Só neste blog já atingiu mais de 30.000 views, o que não é nada mau. Acho esse interesse sintomático, representativo do momento de transição que vive a indústria gráfica, buscando caminhos, mas com a imensa maioria das empresas e de suas áreas comerciais agindo da mesma maneira que sempre agiram. Era a tônica do artigo, cuja ênfase estava no estímulo a uma venda de solução ao invés da venda tradicional, transacional.

Muito bem, mas a questão é sempre: como fazer isso? E por que há tanta dificuldade de mudança para muitas empresas, em especial para aquelas que entendem que já praticam esse tipo de abordagem, quando na verdade estão reprisando atuações que sempre deram certo, mas que, segundo eles, por culpa do cliente que agora só quer saber de preços, do concorrente que não sabe levantar custos, da economia que agora não anda, das manifestações e dessa indústria que está se acabando, não deixam a gente trabalhar e ganhar dinheiro como sempre fizemos?

Vamos primeiro contextualizar. A postura comercial de muitas gráficas tem suas raízes na concepção da empresa industrial formada na técnica. Essa é uma característica que não se configura só na gráfica, mas em muitas indústrias focadas na produção de bens e serviços para outras empresas e indústrias cuja formatação está centrada na técnica de como fazer as coisas, na produção, em que o núcleo técnico é o centro da empresa, muitas vezes comandado pelo próprio dono e, no caso das gráficas, um ex-impressor ou mesmo ex-vendedor de gráfica, mas que conhecia tudo de impressão. O comportamento tecnológico está nas raízes. Mas, o compromisso maior é produzir e vender.

Como escreveu Jeniffer Matt (norte-americana, especialista em web-to-print) em um artigo do WhatTheyThink:  “A impressão era a forma dominante de comunicação e os gráficos só necessitavam ter um time de vendas sólido e serem bons fabricantes para se saírem bem; eles responderam apropriadamente – focando em seu time de vendas, capacidade de produção, qualidade e atenção ao cliente. Aqui está a pegada – a maioria da indústria gráfica ainda está gerenciando seu negócio focada em ser a melhor fabricante (como se ainda fosse 2003). Muita coisa mudou em dez anos, não mudanças incrementais, mas mudanças tectônicas na conectividade geral do planeta”.

Ora, sair do mundo onde sempre vivemos é complicado, mas não sair pode ser ainda mais. Mas antes de explorar isso quero colocar outro ponto: a comoditização dos produtos gráficos. Essa é outra realidade inescapável e também não é nenhuma exclusividade desses produtos, pelo contrário. Hoje quase tudo se torna uma commodity muito rapidamente. E comoditizar é padronizar, é fazer igual. Tudo muito parecido, sem diferenças. E produtos não diferenciados entre si são comprados essencialmente em  função do preço. Por outro lado, como nos diferenciamos quando os produtos estão comoditizados? Agregando serviços. Ou agregando o que chamamos de soluções. Por isso insistimos que um dos caminhos para a revitalização de empresas gráficas é a oferta de soluções que representem benefícios reais para os clientes, seja em suas comunicações, projetos de embalagem, gestão de processos, facilitação de compras, redução de estoques, logística, etc., etc.

E por que mudar nossas vendas? Porque uma das grandes mudanças que vivenciamos hoje, mais do que na área de vendas, está na área de compras. As empresas estão mudando a forma de comprar produtos e serviços de outras empresas, não só se especializando mais, como entendendo que conhecem mais do produto a ser comprado. Com isso elas começam a chamar os fornecedores para participarem do processo quando, segundo estatísticas, quase 60% desse processo está cumprido, basicamente na hora de pedir preços. Ou contratam serviços de empresas especializadas em reduzir custos de compra e que ganham percentuais dessa redução, gerando os famosos leilões reversos.

O resultado desse movimento, para a gráfica, vai desde o simples recebimento de arquivos não imprimíveis, pois foram feitos por “pilotos” de programa de editoração que não entendem nada de impressão, até uma verdadeira inadequação de preços e custos ao se pegar pedidos de, por exemplo, um milhão de unidades de embalagens que serão compradas, na verdade, ao ritmo de 10.000 por mês... e tome prejuízo.

Portanto, para aqueles que não têm vocação e estrutura para vender commodities não há outro caminho que não o de buscar um outro tipo de penetração no cliente para poder ensinar o que ele não sabe, ainda que pense que saiba, e procurar vender soluções para seus problemas. Dessa forma, minha sugestão é que se comece a perguntar algo que parece óbvio, porém poucos se perguntam: por que, afinal, os clientes compram de nós? As respostas, se levantadas com seriedade, podem trazer uma idéia de que soluções efetivamente podemos vender ou não. E se não as temos e não temos estrutura efetiva e financeira para vender commodity, acho que está mais do que na hora de mudar.

Partindo, no entanto, da ideia de que temos algo a mais a oferecer ao cliente que não seja só papel pintado, temos que nos armar de muito planejamento para fazer uma venda menos empírica e mais objetivada, desperdiçando tempo e oportunidades. Sempre digo, baseado no que já vivi em gráficas e que vejo em muitas outras, que muitos vendedores perdem muito do seu tempo com clientes que não vão comprar nada ou quase nada dele. Visitam porque têm acesso, orçam porque querem mostrar que estão trabalhando e perdem 95% do que orçam, mas justificam dizendo que a empresa não tem preço para competir. Na verdade basta perguntar para muitos orçamentistas gráficos que só de ver os produtos e os clientes sabem que aqueles produtos não servem ou não dá para produzi-los. Culpa da gráfica, que permite e não estimula um trabalho efetivo de prospecção e na busca do que chamamos de clientes válidos, aqueles com os quais temos possibilidade de construir valor efetivo. Algo que colocamos no nosso último artigo aqui na revista.

Insisto, por outro lado, com muitas empresas que, mais do que pedir o preenchimento de inúmeros relatórios de vendas que ninguém vai ler, os vendedores, junto com seus gerentes, deveriam, sim, analisar cliente a cliente e instituir formulários de avaliação em que a cada período de tempo se decida se vale a pena ou não seguir com aquele cliente, se podemos ter um relacionamento frutífero ou mesmo de escalabilidade e construção de valor. Se vale a pena, ótimo, seguir em frente. Se não vale, até logo, passe bem, não percamos tempo e foco.

Para esses chamados clientes válidos, e se temos soluções que possam ser oferecidas a ele, só há um caminho: buscar os que decidem lá dentro, ir além do circulo restrito de compras, ou não vamos passar de cotações de projetos feitos por outros.

Chegar aos decisores, por outro lado, implica o conhecimento mais aprofundado do negócio do cliente e quem são os influenciadores diretos ou indiretos de compras, intervenientes ou clientes finais dos nossos produtos. Despertar o interesse desse pessoal e até com sua ajuda, nos dá o caminho mais seguro para quando finalmente alcançarmos e nos comunicarmos com os decisores. Ainda mais porque, hoje em dia, para projetos mais complexos como transpromo ou comunicações 1:1 e cross-media, as decisões são cada vez mais por consenso dentro das empresas e a liberação de verbas pode vir de diferentes departamentos. Se não conhecermos as pessoas dessas áreas e não pudermos ter alguma influência nossas possíveis soluções ficam prejudicadas.

Há vendedores que fazem esse caminho quase intuitivamente. Está em sua natureza. A maioria, no entanto, precisa e deve ser treinada para isso. Para irem além das vendas transacionais, que é o que predomina nas empresas gráficas. Vendedores que, junto com as outras pessoas da gráfica, sejam de atendimento, projetos, produção ou logística, precisam saber criar o que se chama de contextos de cooperação com os clientes e a empresa. Somente dentro desses contextos é que podemos construir lealdade, longevidade e valor efetivo para os dois lados. Entendendo as pessoas com as quais lidamos, compreendendo suas questões específicas e as ajudando a resolver problemas.

Falei antes em ensinar o cliente. Pois é isso mesmo. Em um momento em que as empresas estão ampliando suas comunicações digitais em detrimento da impressão sabemos explicar que a colocação do impresso nesse mix aumenta a taxa de resposta? Sabemos argumentar e mostrar as interações do material impresso com os meios digitais através de QR code, PURLs ou Realidade Aumentada? Ou que a interface do cliente com nossa produção através de plataformas web-to-print B2B evitam erros internos do cliente e podem gerar novos negócios a esses mesmos clientes? Sabemos mudar a perspectiva do cliente em relação ao seu projeto de embalagem buscando, por exemplo, novas composição de materiais, desenhos de facas e gramaturas de cartão? Em realidade a questão é: sabemos questionar os clientes e leva-los a pensar diferente em relação ao que resolveria seus problemas? Ou só aceitamos passivamente os requisitos de compras?

A grande diferença na abordagem comercial é a possibilidade de ensinar o cliente. Ele, hoje, precisa de mais ajuda do que nunca para resolver os seus problemas de negócio. Ao contrário do pensamento comum.

Para isso é necessária uma outra postura de vendas que precisa ser treinada e meticulosamente executada. Uma postura mais desafiadora, sem ser agressiva, mas que exige mais preparo e maior conhecimento, disse e repito, do negócio e das características dos clientes. A que usa o ciclo de vendas de solução mas que estimula cada influenciador de compras do cliente através do ensino daquilo que quem faz é quem sabe.

Claro que isso exige também uma revisão da postura interna que temos com vendas, do perfil de vendedores, da estimulação e participação da gráfica como um todo. Exige uma outra postura da empresa como um todo. Vender solução implica em desenvolver, implementar e acompanhar o resultado do que fizemos  e, para isso, cada participante dessa processo na nossa empresa tem que estar consciente e envolvido.

Neste ano criamos o que chamamos de trilogia de vendas. Um sequencia de workshops que buscam gradualmente ensinar a gestores, executivos de conta e vendedores a galgar essa montanha. Não escrevo isso por autopromoção, mas simplesmente para mostrar a metodologia. No primeiro workshop falamos da formação do vendedor. No segundo esmiuçamos o ciclo de venda consultiva ou de soluções e, por fim, desenvolvemos a venda desafiadora a que mostra como ensinar, modular e controlar a venda no cliente.

Dessa forma, ou por qualquer outra metodologia que chegue nos mesmos objetivos, a realidade é uma só: hoje temos que saber gerar demanda nos clientes ensinando a eles o verdadeiro valor da impressão e do nosso conjunto completo de ofertas. Construindo com eles valor real. Para seus negócios e para seus clientes.

 Há muitas e excelentes oportunidades embutidas nisso. Que tal pelo menos tentar?

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Nosso artigo na revista 265 da Abigraf. A sequencia dos artigos do ano

Em nosso último artigo enfatizamos a questão do foco estratégico para nortear o processo de mudança na gráfica e sugerimos cinco tipos de oferta de serviços e soluções de acordo com as características das principais linhas de produtos e segmentos gráficos.  O próprio título enfatizava o para onde. Pois bem, mas como construir esse caminho?

Não quero aqui ficar teorizando e nem ditar uma regra de 10 passos, sigas e serás feliz, mas, sim, trazer o que funciona na prática. Na verdade sempre que me perguntam isso minha primeira resposta é: atitude. Tem que ter atitude. Tem que se tomar a decisão de mudança. E isso tem que vir do dono ou dos donos ou dos diretores. De quem manda. Não há outro jeito. A partir daí se estabelece um processo de informação, de busca e procura de caminhos. Escutando outros, vendo palestras, lendo artigos, indo a congressos não só da área gráfica, mas de clientes. Frequentando seminários e cursos. Tenho visto isso em várias empresas a partir da nova geração que começa a assumir o negócio, já com outra formação e preparo.

O passo seguinte imediato é a diferenciação. Onde nos diferenciamos dos outros? Nós, de verdade, nos diferenciamos dos outros? Recentemente li um artigo sobre uma pesquisa na NAPL (www.napl.org) dos Estados Unidos onde constataram que somente 25% das empresas gráficas norte-americanas tem elementos concretos de diferenciação no mercado. O que significa que 75% não tem, ou melhor, em quase nada se diferenciam umas das outras.

Não tenho ideia desse índice no Brasil, mas tenho a percepção que é maior, possivelmente 85% ou mais. Basta perguntar e as respostas virão relacionadas a confiabilidade, atendimento, qualidade, relacionamento, FSC, etc.. Tudo muito bom, mas nada claramente diferenciável. Olhemos as propagandas das gráficas. 99,5% delas se referem aos equipamentos que possuem, a quantidade de cores de suas máquinas, a diversidade do seu parque industrial e, muitas vezes, a foto do prédio da empresa. Símbolos do patrimônio, da luta dos donos para chegarem até lá. O que, sem dúvida, é motivo de orgulho, mas não motivo de marketing.

Faço um desafio ao leitor. Entre nos sites das gráficas, veja as propagandas impressas e os folhetos e me responda: qual é o diferencial dessas empresas? O que elas estão oferecendo ao cliente além de um parque gráfico, em tese modernizado?. Há equipamentos tão diferenciados em relação aos concorrentes? Ainda mais hoje que todos tem aceso a equipamentos e tecnologia? Qualidade, prazo e preço? Continua sendo esse o trio de ouro do setor gráfico?

Que soluções ela oferece? Que cases de sucesso já foram criados com depoimentos dos clientes? Em que nichos atuam? Que serviços específicos podem ser identificados para esses nichos ou segmentos do mercado? Qual o referencial dos seus clientes? Pois cliente satisfeito, aquele para quem nosso fornecimento faz diferença nos elogia, dá referencias, nos indica a outros clientes.

Agora vamos fazer essas mesmas perguntas sobre nossa empresa. E o que encontramos? Se nada é muito diferente, mesmo, está na hora de buscar esse diferencial. Ou ser mais um, como a maioria.

Passo seguinte: quem são os nossos melhores clientes? Há, claro, várias maneiras de classifica-los. Por faturamento, por prestigio, por resultado. Vamos pegar essa última classificação: por resultado. De que maneira? Peguemos um conjunto de trabalhos dos principais clientes. Pegue o faturamento, tire os impostos, tire a matéria prima, tire o serviço de terceiros. O que sobrar divida pelo faturamento. Você vai achar o que efetivamente foi adicionado pela gráfica ao trabalho. Some os trabalhos dos clientes por esse critério e analise. Quem são os seus maiores clientes por esse critério. Quais os que tem os melhores índices?

Passo seguinte, selecione esses clientes e vá visita-los. Para conhece-los melhor, mais ainda do que você já conhece. Fale com as pessoas, não só aquelas com as quais você lida diariamente, mas peça para te apresentarem outras que você ainda não conhece e fale com elas. Não para perguntar o que elas acham da sua empresa, mas para saber o que fazem, que dificuldades tem hoje em termos de venda, clientes, mercado, etc. Pergunte que planos eles tem para os próximos meses e anos. Pretendem crescer? Quanto? De que forma?

O interessante dessa história é que na venda de empresa a empresa na realidade lidamos com pessoas todo o tempo, com exceção, é claro, se participamos de leilão reverso ou coisas do gênero, mas aí é outra história. As pessoas, enfim, tem desafios, problemas pessoais e problemas do trabalho para resolver. E, se de repente, podemos ajudar a resolver alguns desses problemas?

Deixa exemplificar. Tome o caso da Arizona (www.arizona.com.br), que muitos conhecem, mas vale a pena enfatizar. Era uma gráfica de pequeno a médio porte que trabalhava com material promocional. Nada diferente das outras. Mas os irmãos Haddad, O Marcus e o Alexandre, sempre inquietos, perceberam que continuar naquela toada não ia levar a nada, exceto briga de preços. O que fizeram? Não muito diferente do que descrevemos. Começaram a conversar com o pessoal de marketing dos clientes, das agências de propaganda e clientes finais. O que descobriram a partir dessas conversas? O que eu chamo de vácuo, ou seja, um lugar vazio entre a gráfica, a agência e o cliente final. Um vácuo onde todos tinham problema. Na agência onde encontrar no seu cliente os arquivos corretos para as propagandas, o padrão de cor certo, o encaminhamento correto para impressão. Nas áreas de marketing dos clientes onde manter em um lugar organizado esses mesmo arquivos, padrões e todo o seu arsenal de SKULs (todos os materiais de marketing: folhetos, anúncios, material de ponto de venda etc.). Além disso esse pessoal perdia um tempo danado para preencher relatórios internos que explicasse e justificasse todas as ações de marketing. Um tremendo trabalho e um grande problema pessoal e de trabalho para esses profissionais.

O que fizeram então os Haddad? A partir dessa constatação começaram a criar uma plataforma online que juntasse as pontas perdidas dos clientes, agências e impressores e, muito além disso, proporcionar soluções para o pessoal de marketing se organizar melhor e diminuir trabalhos cansativos e repetitivos.

Eles proporcionaram soluções. E se estabeleceram nesse vácuo. Hoje são muito diferenciados e tem um timão junto com eles, como o Bruno Schrappe, por exemplo.

Ahh, vão dizer, eles nem imprimem mais, só terceirizam...Bem, eles mantiveram o negócio estratégico de fornecer solução para marketing e para o branding do cliente. Se nisso cabe impressão, ou não, é outra história. Decisão deles.

Isso me remete a outra coisa, já que falei em marketing. O outro passo a ser dado por essa gráfica que quer mudar é aprender mais e mais sobre marketing. Não no sentido comum de que marketing é sinônimo de propaganda. Ele é mais amplo, mais abrangente e um pouco mais complexo, mas vale a pena. Inclusive para vendas que, nas empresas mais estruturadas, é uma das funções de marketing e não ao contrário.

Por isso mesmo é que tenho visto ultimamente várias boas gráficas colocando gerentes de marketing. O que antes não existia de jeito nenhum. O interessante é que esses gerentes, em esmagadora maioria, são mulheres. Não sei bem a razão, além da competência, é claro, mas imagino que em um setor de predomínio masculino, como o nosso, trazer uma mulher para marketing significa trazer mais sensibilidade para a empresa. Se for isso, ótimo. Copie também.

Aí, vão me dizer, isso já é demais. Além de me mandar tomar uma atitude, rever toda a minha carteira, ir falar pessoalmente com as pessoas que trabalham nos meus clientes, ainda tenho que aprender marketing? Ou mesmo colocar alguém que entende de marketing? Gerenta?  Pois lamento, foi isso mesmo o que eu disse. E só esqueci de dizer outa coisa ainda mais chata: descarte todos aqueles clientes que não te trazem resultado. Não precisa ser de uma vez pois isso dói e podem te faltar algumas duplicatas no fim do mês, mas coloque esse pessoal na marca do pênalti. Alguns, jogue fora de imediato e outros, com o tempo, assim que você começar procurar e entrar em clientes que tenham algumas das características que você identificou nos seus bons clientes. Aqueles que te dão mais resultado, lembra? Pois, veja só, eles podem ser a base para você começar a construir serviços e soluções que façam esses mesmos clientes e os novos a te pedir mais e a te indicar para outros. Ou não foi assim que aconteceu com a Arizona, a Antilhas (www.antilhas.com.br) , a Agdirect (www.agdirect.com.br) e várias outras por aí? Pois todas essas criaram o que chamamos de proposição de valor percebida pelos clientes. O que é isso? É o conjunto de benefícios que oferecemos e que resolvem problemas dos clientes. Se a nossa proposição for diferenciada e percebida, ótimo, estamos no caminho dos 10% diferentes.

Nem preciso dizer que no momento que você tomou uma atitude de mudança, revisou os seus diferenciais, reavaliou os clientes e foi falar com eles, foi buscar outros clientes cujos valores batiam com os seus – e não estou falando de preço, mas, sim, como disse acima, os benefícios que você fornece através dos seus produtos e serviços – você começou a perceber que nem todos o que trabalham ou trabalhavam para você tinham também a atitude correta e o perfeito entendimento do que os seus antigos e novos bons clientes realmente querem e precisam. Então você fez o que? Trocou. Selecionou e contratou outros com os quais você conversou e mostrou o tipo de atitude que todos teriam que ter na empresa daí para a frente.

E não é que esse pessoal te ajudou e te ajuda? Não é que trouxeram novas ideias? E não é que a partir disso você começou a revisar toda sua tecnologia, a usar a Internet a seu favor, a automatizar o que é repetitivo e facilitar para o seu cliente todo o trâmite de trabalhos deixando o seu pessoal de vendas mais livres? Para o que? Para vender mais, claro, para ter mais tempo de visitar e caminhar por dentro dos clientes para entender quem decide, quem influencia, quem compra.

Nesse processo, entendendo o que faz bem para seus clientes e o que ajuda a resolver os problemas deles vamos delineando nosso horizonte. Para onde vamos? (Sugiro a leitura do nosso artigo anterior nesta revista: “a dificuldade de assumir riscos e mudar o nosso negócio...mas mudar para o quê?)  Definimos nosso foco estratégico e gradualmente vamos pavimentando essa estrada, trazendo novas tecnologias adequadas, aumentando conhecimentos, experimentando, errando e acertando.. Se resolvo colocar toda uma linha de impressão digital, por exemplo, analiso antes qual a mais adequada ao meu foco, ao meu mercado alvo, ao meu nicho, aos meus clientes e decido se devo criar uma estrutura à parte e depois integrá-la ou até mesmo trabalhar em um fluxo híbrido que permita tirar o melhor de cada processo. Com menos empirismo. Não comparando máquina porque é legal ter máquinas, mas comprando o que melhor atende meus clientes.

E não é que depois de um tempo você está entre aqueles 10 ou 15% das gráficas concretamente diferenciadas no mercado? Parabéns, meu caro, você venceu. Independentemente das transformações do setor gráfico você soube mudar. Você soube se adaptar.

Dificil? O difícil é começar. O resto vem com determinação, muito, muito trabalho e, eventualmente, com alguma ajuda profissional externa.

Que tal o passo um já?

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Nosso último artigo na revista Abigraf 

Em artigo anterior nesta revista Abigraf ressaltei, entre os focos para 2013, a questão da ousadia: a busca de novos mercados, novos produtos ou formas de venda, nova organização e modelos de negócio. Enfim, o sentido de incorporar inovação como prática corrente. Buscar algo novo que fuja dos moldes tradicionais ou que gradativamente fuja do lugar comum, do sentido da gráfica deixar de ser uma mera reprodutora de originais para dar passos além, interagindo com as novas e crescentes necessidades dos clientes em se comunicarem melhor, serem mais eficientes, diminuírem custos e encantarem seus clientes finais.

Para tanto a gráfica deveria começar a pensar em deixar de ser somente gráfica – o que por sí já choca a muitos puristas - e gradualmente incorporar novas capacitações que hoje, em tese, não seriam afetas ao negócio: ferramentas de marketing, criação, TI em diferentes níveis – de aplicação e adequação de softwares a programação e desenvolvimento de aplicativos, logística avançada, novas mídias digitais e por aí vai, até onde a criatividade e a resposta às necessidades dos clientes exigir. Não posso dizer que várias gráficas já não estejam nesse caminho, mas ainda são minoria, poucas mesmo aqui no Brasil.

Enfim, por que tocar novamente nesse ponto se várias empresas gráficas estão bem, obrigado? Porque muitas não estão e muitas outras sentem uma insegurança em relação ao mercado pois 2012 já não foi um bom ano e 2013 teima em ainda não começar e, mais do que isso: algo está incomodando. De um lado pela questão conjuntural, claro, pela ritmo menor da economia, mas, de outro, por fatores  estruturais que a gráfica não consegue muitas vezes medir, ou seja, a ampliação da digitalização dos processos nos clientes e o aumento da comunicação digital, ambos fortes substituidores de material impresso.

O quanto as empresas estão deixando de imprimir por esses fatores estruturais? Não temos ainda uma medição exata no Brasil, mas é um processo natural e inevitável. O que está longe de significar que o impresso vai morrer e toda aquela ladainha a qual já estamos acostumados a ouvir, mas implica que viver no modelo tradicional gráfico de buscar demanda ou ser demandado não será uma garantia de sobrevivência. Ou já não o é em muitos casos.  A lógica começa a se alterar no sentido de que temos de gerar demanda nos clientes e, para isso, conhece-los mais, o que implica em trafegar no seu interior e conhecer e vender em níveis de diretoria, dos que tomam decisões. Incorporar soluções multicanais ou multimeios, onde a oferta da impressão interage com os meios digitais e induzir percepções como verdadeiros parceiros desses clientes. Mas isso implica em mudar, em assumir riscos, em correr o risco de não dar certo.

Outro dia convidei o Rodrigo Abreu, hoje dono da máster franquia da Alphagraphics no Brasil e um inovador por excelência, a dar seu depoimento de carreira e de evolução de negócios para nossos alunos na pós gradução de Gestão na Faculdade Senai. Entre muitas outras coisas ele relatou ao pessoal esse sentido de gerar demanda nos clientes e citou os cases que eles desenvolveram com a Agdirect para a Google, Microsoft e Mapfre, entre outros clientes. Dizia ele: “Vocês acham que essas empresas nos vieram procurar para perguntar por essas soluções que envolvem diferentes mídias? Não, elas nem sequer sabiam que podiam ser criadas as soluções propostas. Nós é que fomos a eles entender o que necessitavam para aumentar os pontos de contato com seus clientes, gerar leads ou aumentar vendas. Nossas soluções os encantaram por atingir o que buscavam..”  Para ele correr riscos é parte do seu processo de inovação ao qual ele dedica 20% do seu tempo de trabalho, buscando novos produtos, novas aplicações, novos softwares ou mesmo investigando empresas start-ups para investir. Ele sabe que poderá acertar um em dez, mas entende que é esse processo que manterá sua empresa viva. É crescente no grupo o percentual de faturamento advindo de produtos criados a menos de dois anos e ele pretende fazer que esse percentual cresça.

O exemplo do Rodrigo é extremamente válido para o setor. Primeiro ele tem um foco estratégico claro. Ele entende que o seu grupo – em pleno crescimento – será cada vez mais um prestador de serviços, de soluções de comunicação e de marketing para seus clientes, e ainda que a base seja de comunicação impressa ele não será limitado a isso. Mantém, portanto, o seu negócio básico, mas o amplia estrategicamente. Com essa estrada pela frente ele pavimenta esse caminho com ações constantes e planejadas, criando a visão no seu pessoal direto e em todos os seus franqueados procurando estimular a inovação e o medo do risco.

O medo de assumir riscos estratégicos limita – e muito -  as empresas gráficas. É claro que digo isso já com uma boa bagagem como consultor, mas também baseado na minha vida profissional passada em boa parte na linha de frente de diferentes empresas onde buscar alternativas significava se manter vivo no mercado. Mudar é difícil e trabalhoso, mas não mudar, hoje em dia, pode significar morrer, o que me disse há pouco tempo um gráfico de uma empresa bem tradicional cujo auge foi há anos atrás: “antes eu me escondia dos clientes por não ter como atende-los por espaço de produção; hoje já não sei onde encontra-los....”. Quero dizer que o tempo não avisa, as mudanças ocorrem diariamente e quando menos percebemos estamos como a velha história da adaptação da rã na panela que gradualmente esquenta; como a rã se adapta a cada aumento da temperatura e não salta da panela.........

Pois bem, falei em foco estratégico e em horizonte de tempo. Para melhor exemplificar isso àqueles que buscam alternativas para suas empresas procuro colocar primeiro os diferentes mercados e tipos de produtos gráficos que os compõem. A partir disso peço que olhem para esses mercados nos próximos 10 ou 15 anos de forma que se esse for o caminho escolhido, o que sua empresa deveria ter como foco estratégico para que ele possa pavimentar sua estrada nessa direção e ter com mais clareza a visão do que ele deve incorporar de novas capacitações e conhecimentos e que modelos de negócios eles irá desenvolvendo ao longo do tempo. Essa esquematização facilita o entendimento das mudanças a que estará sujeito ao longo do tempo. Veja a figura 1

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figura 1: De gráfica a fornecedor de soluções.                                    Fonte ANconsulting

Primeiro, tenho minha classificação do que chamo da cadeia produtiva de serviços gráficos, seja qual for: produtivo, documentação, marketing, consumidor e conteúdo.

Os produtivos são todos aqueles que se incorporam aos produtos dos clientes: embalagens, rótulos, bulas, manuais, impressão de eletrônicos, etc.

Documentação são todos os documentos corporativos não destinados a promoção e os de segurança: formulários, impressos transacionais, relatórios, cheques, cartões de crédito, etc.

Marketing são todos os produtos voltados a área promocional: folhetos, cartazes, folders, catálogos, ect

Consumidor: produtos de venda direta ao consumo: material de papelaria em geral, cadernos, foto álbum, produtos de imagem, cartões de expressão social, auto publicação de livros, etc

Conteúdo: são, em essência, os materiais editoriais: livros, jornais, revistas, guias, etc.

Alguns produtos até podem abranger duas categorias como o Transpromo, por exemplo, em documentação e marketing, mas para o exercício vale a visão geral.

Pois bem, em cada uma dessas categorias eu ressalto as angustias ou pontos de dor dos clientes de forma que sua solução e as oportunidades decorrentes  implicarão em uma foco estratégico que ao longo do tempo determinará as novas competências necessárias, assim como a transformação da gráfica da posição de reprodutora de originais para a de fornecedora de algum tipo de solução diferenciada, em uma nova gráfica, se a palavra ainda couber.

No caso de materiais produtivos, ser fornecedor de projetos com inovações de material em embalagens inteligentes e novas aplicações como, por exemplo,  QRcodes, Realidade Aumentada e outras aplicações que virão pelo caminho; no de documentação fornecedor de elementos de gestão e melhoria de processos críticos; no de marketing, fornecedor de serviços de marketing e de cross-mídia com mensagens relevantes; no de conteúdo, gestão e disponibilização de conteúdos em diferentes mídias; no de consumidores, fornecedor de meios para criação de experiências pessoais e emoções

Pois bem, isso assusta. O receio de fazer essas transição ou mesmo o entendimento de não possuir as competências necessárias para tanto fazem com que muitos recuem pelo risco do processo de transição. E também geram afirmações como:  “sempre fui gráfico, sou gráfico e morrerei gráfico”. Absolutamente nada contra. É uma decisão estratégica e fim, mas deve se preparar para ser cada vez mais cobrado em termos de volumes de trabalho eventualmente declinantes, mudanças de processos e sua automatização, eficiência, rapidez. Características, aliás, também embutidas nas transformações sugeridas acima, pois fazem parte do processo.

Pondere e assuma o risco da mudança. Seu futuro poderá depender disso.

Vamos lá?

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Sábado, 15 Diciembre 2012 13:52

Rompendo o Futuro

nosso artgo na revista Abigraf sobre o livro Disrupting the Future cuja tradução lançaremos em janeiro/2013

Recentemente terminamos a tradução e prefaciamos um livro chamado “Disrupting the Future” cujos autores, Dr. Joe Webb e Richard Romano, em especial o Dr. Joe, são proeminentes gurus da indústria gráfica nos Estados Unidos. Com o nome de “Rompendo o Futuro” ele será lançado brevemente pela ANconsulting através da AGbooks da Alphagraphics que nos deu também suporte na tradução.

O livro, ainda que ancorado no mercado norte-americano, mostra de uma maneira instrutiva e reflexiva o processo de transformação do setor gráfico, em especial os segmentos promocionais e editoriais,  a partir do desenvolvimento das novas mídias digitais e seu poder disruptivo, ou seja, a de substituir tecnologias dominantes por novas tecnologias que prevalecem sobre as anteriores.

Com brilhantes tiradas e fortes constatações como a questão das publicações: “....uma publicação (uma revista, por exemplo) nunca foi material impresso embora pareça ser. ... Uma publicação anexa uma marca que que representa algo para um público em particular....  Uma publicação é uma distribuição de ideias; sua relação com a impressão é uma questão de circunstância e de falta de alternativas por séculos, sendo assim é mais fácil assumir que eles são uma coisa só.”  Ler isso quando vemos os anúncios do fim do Jornal da Tarde e do anúncio da revista Newsweek de que ela sairá só em formato digital nos faz, sem dúvida, refletir.

Ainda que varias informações contidas no livro sejam fortes do ponto de vista gráfico, elas tocam nas feridas abertas de um setor em transformação mas, antes de ser apocalíptico, o livro mostra as oportunidades embutidas nas novas formas de comunicação e traça um roteiro para que as gráficas possam se repensar e focar no seu negócio estratégico, mais do que focar somente em impressão, em especial na incorporação das novas mídias dentro do seu escopo de ofertas.

Prefaciamos o livro mostrando as diferenças entre o mercado norte-americano e brasileiro onde, por um lado, o processo de substituição de material impresso se dá em ritmo  distinto, em especial pelo porte que a mídia impressa tem naquele país e que, por via de consequência, um alvo mais visível, e, por outro, pelo crescimento da nossa massa de consumo que ainda impulsiona materiais gráficos tradicionais como tabloides, manuais de carros, extratos bancários, contas de telefone, cartões de crédito, etc. Bem entendido: ritmos diferentes, mas não necessariamente tendências diferentes.

Como dizia antes não é objeto do livro e muito menos o nosso sermos apologistas do fim, ao contrário. Alias, bem ao contrário dos muitos que hoje assim se manifestam sem considerar toda a extensão do setor gráfico e as inúmeras oportunidades nele embutidas e, mais que tudo, do poder de inovação que vemos em várias empresas do setor aqui mesmo no Brasil.

Dentro dessa linha são muito interessantes os caminhos apontados pelos autores para novos posicionamentos das empresas que se focam nas novas necessidades dos clientes e se renovam ao criar ofertas que tragam soluções que ultrapassam a simples reprodução de originais como, por exemplo, os que buscam oferecer o que os autores chamam de logística de comunicação do cliente através da criação,  implantação, gerenciamento, medição e coordenação de informações.

Saindo da esfera do livro e trazendo essas questões a nossa realidade, o que mais temos discutido com muitos empresários gráficos é o choque de conceitos enraizados na indústria e que são agora questionados pelo uso das novas tecnologias e pela diversidade de volumes e tiragens das demandas atuais dos clientes.

Uma dessas questões é a quebra da equação volume x preço. Toda nossa formação nos diz que para termos preços baixos é preciso ter volume. Aumente a quantidade que eu abaixo o preço, dizemos. Pois bem, como ficamos com os equipamentos digitais que não tem custo fixo de acerto e podem produzir a partir de uma unidade? Claro que fica mais caro se compararmos com o mesmo produto produzido em volume, mas, por outro lado, montamos uma outra equação. Vale a pena pagar esse preço se ele me reduzir custos de processo que se traduz em custos de estoques zero, rapidez de chegar ao mercado, não obsolescência de informações, etc.

Pois bem, isso faz parte de uma nova realidade industrial que vem se denominando como a terceira revolução industrial: a chamada digitalização da produção onde equipamentos de auto justam, se auto arrumam e até se auto reproduzem. Onde a participação de mão de obra é reduzida mas linhas, mas se qualificam nos comandos de fluxos de trabalho computadorizados. Linhas de produção flexíveis, como as novas plataformas que a Volkswagem está implantando em diferentes fábricas aptas a produzir qualquer dos veículos da marca, cada um diferente do outro, se necessário. Fábricas onde peças inteiras são feitas em impressoras 3D, máquinas cada vez mais colocadas no centro de produção para as mais diferentes aplicações. Custos fixos de acerto zero. Volume x preço? Indiferente.

Estou falando de gráfica? Não, estou falando das tendências mundiais das manufaturas, o que implica também um caminho natural para muitas gráficas em seus processos produtivos interligados digitalmente. A partir das vendas e sua interconexão com os clientes. Como assim? Pois saiba que hoje mais de 20% das vendas gráficas nos Estados Unidos são feitas por sistemas de web-to-print usados não somente para e-commerce, mas para conexão direta com os clientes preferenciais ganhando-se tempo, precisão e controle. Previsão para 2014 que esse volume ultrapasse os 30%. Incipiente ainda no Brasil, mas outra tendência irreversível.

Dizia eu de rever conceitos. Pois bem, romper o futuro é rever conceitos arraigados e repensar formas de atendimento e oferta de serviços. É inovação em todas as suas vertentes. Inovação incremental através da melhoria continua, o que significa ter produções e fluxos de trabalho eficientes com baixo desperdício, outra imensa e carente necessidade nas gráficas brasileiras. A maioria delas tem equipamentos sub utilizados em suas linhas e nem sequer se dão conta disso. Inovação por ruptura onde novas soluções redefinem a forma de prestar serviço e criam novos canais de comunicação aos clientes. O que fez, por exemplo, a AGdirect com a Mapfre seguros. Veja no site deles: www.agdirect.com.br. Para mim uma metáfora entre o velho e o novo conceito de produção gráfica. A troca de altos volumes de papel impresso com baixa margem por menos impressão de alto valor e um sistema de TI onde o cliente modifica toda a sua forma de se comunicar com seus clientes, em um sistema do fornecedor gráfico. Gráfico? Não, do seu fornecedor de soluções de marketing.

Romper o futuro é isso. Se Peter Drucker, por um lado, dizia que a melhor maneira de prever o futuro é cria-lo, por outro lado ele afirmava que a empresa existe para criar clientes e que para isso há duas funções essenciais: marketing e inovação.

Inovemos pois para “romper o futuro” criado por nós.

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Miércoles, 31 Octubre 2012 13:48

A conscientização das mudanças setoriais

Nosso artigo na última revista Abigraf

No inicio de setembro realizou-se o congresso nacional da indústria de comunicação gráfica da Colombia, na cidade de Cali, onde participamos como palestrante e coordenador de um grande fórum de discussão sobre os rumos do setor gráfico e, em especial, dos segmentos de embalagem, promocional e editorial.

Com uma intensa participação e debates oportunos e produtivos, o encontro nos permitiu elaborar um ensaio sobre o tema. Reproduzo aqui um resumo dessas conclusões pois, parafraseando Toistói, o pensamento local reflete a situação geral da indústria na América Latina. Vamos a ele.

A indústria de comunicação gráfica engloba uma enorme quantidade de segmentos e especializações: da impressão de documentos à impressão de outdoors, dos cartões de visita a caixas e rótulos que embalam os produtos que consumimos, dos folhetos informativos a grandes campanhas de marketing multimídia, do cadernos escolar aos livros, jornais e revistas. E muito mais.

Todos os dias e praticamente em todos os lugares onde estamos nos encontramos com um produto gráfico. Eles são parte integrante de nossas vidas.

Ainda assim, com as grandes mudanças tecnológicas, demográficas, socioambientais e econômicas que vivenciamos nos últimos anos, muitos dos produtos gráficos enfrentam um processo de substituição por outras maneiras e formas de comunicação utilizadas pelas empresas e pelas pessoas.  Além disso, as preocupações da sociedade com os temas ambientais trouxeram importantes desafios na utilização do papel como se ele fosse o responsável pelo extermínio de um sem número de árvores, o que está muito longe da verdade: não somente porque o papel vem de florestas plantadas senão que essa mesma razão leva a que a indústria de papel seja uma das mais ecológicas do mundo. Isso sabemos nós que estamos conectados com essa indústria, porém não o sabe a sociedade que transforma essa percepção em realidade.

Além das consequências conjunturais determinadas pela crise econômico-financeira mundial dos últimos anos, apontamos os principais fatores fortemente impactantes ao nosso setor:

1) O crescimento dos novos meios digitais de comunicação que aumenta a competição com os meios impressos trazendo a diminuição de tiragens e a substituição de vários materiais impressos. 2) A utilização dos meios digitais e seu processo natural de reduzir custos de utilização e de desintermediação que pressionam acentuadamente os preços dos meios impressos. 3) O incremento da exigência de velocidade de execução dos trabalhos e nas quantidades do que se deve entregar justo a tempo. 4) A exigência crescente dos consumidores no consumo de produtos “verdes”, o que implica em uma produção “limpa” e no uso de materiais biodegradáveis em toda cadeia produtiva. 5) O gráfico, em essência, é um técnico envolvido nos aspectos produtivos e operacionais. Ele está acostumado às mudanças dos processos produtivos e tem a dinâmica da adaptação: desde a tipografia para o offset, o desktop publishing, o CTP, etc. O desafio das mudanças atuais do mercado o pressiona para outro tipo de mudança e o impacta fortemente: a tirar sua atenção dos aspectos essencialmente produtivos e dirigi-la para as mudanças do negócio dos seus clientes, o que implica em tecnologias e capacitações além das relacionadas com a impressão: softwares, bancos de dados, conhecimentos de marketing, criação e outras.

A partir dessas considerações e na busca e um roteiro que norteie as empresas para que se adaptem a esses novos requisitos, ressaltamos os pontos entendidos como os válidos para esse processo:

1- A urgente necessidade das gráficas na revisão de seu negócio a partir do entendimento das reais necessidades de seus clientes. O que pode implicar na busca de novos modelos de negócio com a incorporação de novas tecnologias nem todas relacionadas a impressão. Nesse sentido é imprescindível que os dirigentes das empresas possam capacitar-se para a definição, preparação e implementação de planos de negócio fundamentados na gestão da Inovação. Inovação e marketing são pontos essenciais para a formulação de um plano de capacitação empresarial.

2- É imprescindível que as empresas se capacitem para a gestão adequada de suas plantas, o que implica na melhoria de sua eficiência operacional, produtividade e eliminação de desperdícios. Em um mercado pressionado por custos é fundamental a revisão de processos, a automatização da produção e do fluxo de trabalhos desde os requisitos dos clientes até a entrega dos trabalhos, ou mesmo a gestão de estoques do cliente. 

3- É imperativo que as empresas façam esforços para a capacitação de seus colaboradores não somente nas tecnologias tradicionais mas nos novos fluxos digitais de produção. É importante estimular a atratividade de jovens que entram no mercado de trabalho para o setor lhes mostrando o potencial do negócio integrado aos processos digitais.

4- Conscientizar através de campanhas de toda a cadeia produtiva do setor para a sociedade sobre a realidade do papel como um meio importante, biodegradável e ecológico e não como um vilão da natureza. Como sugestão que se coloque nos e-mails das empresas uma mensagem igual ou semelhante a essa: Quando imprimir este email recicle-o, por favor. O Papel é renovável ou reciclável.

Enfim, além dessas conclusões, foram levantados alertas para politicas públicas no sentido de se buscar bancos de fomento para o financiamento de projetos de inovação e modernização, de incentivo a leitura e o combate a informalidade.

Creio que essa é uma discussão de real interesse de todas as empresas do setor que buscam se manter sadiamente no negócio de comunicação gráfica nos próximos anos.

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Captura_de_Tela_2011-08-27_as_18.50.49  novo texto da B.Pellow

By Barb Pellow
Published: July 19, 2012

Em julho passado faleceu aos 79 anos, em um hospital em Idaho, o escritor e empresário Stephen Covey. Ele ganhou fama global e se manteve nas listas de bestsellers por mais de 5 anos com seu livro de 1989, Os 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes: Restaurando o Carater Ético com a fusão de gêneros de autoajuda e literatura de negócios. O livro do sr. Covey vendeu mais de 25 milhões de exemplares em todo o mundo e que também ganhou a distinção de se tornar o primeiro audiobook a vender mais de 1 milhão de cópias. Covey criou o Covey Leadership Center o qual se fundiu com Frank Quest em 1997 para formar o FranklinCovey. Essa exitosa empresa de serviços profissionais e rede varejista especializada vendeu ferramentas de treinamento e produtividade para indivíduos e organizações.

Ironicamente Covey sempre ficou um pouco perplexo com seu sucesso. Em seu íntimo ele estava simplesmente dizendo as pessoas o que ele pensava que elas haviam entendido - a eficácia do bom comportamento. De acordo com Covey as pessoas simplesmente necessitavam formar hábitos a partir de seus melhores instintos para serem eficientes. Ele considerava suas 7 pepitas de conhecimento como leis naturais, como a gravidade. Essas 7 lições nunca foram mais relevantes do que hoje no setor gráfico. Para homenagear o legado de Covey penso que seria uma boa hora de dar uma refrescada nesses seus 7 hábitos, assim como alguns exemplos de organizações que estão aplicando a fundo esses lições.

 

 

1. Seja Proativo

De acordo com Covey “ sua vida não acontece simplesmente”. Se você sabe ou não, ela é cuidadosamente desenhada por você. “ As escolhas, apesar de tudo, são suas “. As empresas que vejo melhor se saindo no mercado estão desenhando seu sucesso ao focar em oportunidades específicas de mercado. Elas estão proativamente objetivando mercados específicos e construindo relações de acordo com suas necessidades. Por exemplo, a empresa EarthColor, baseada em New Jersey foca em três segmentos básicos: Farmacêutico/Saúde, Telecomunicações/Cabo e Serviços Financeiros/ Seguros. De acordo com o vice presidente executivo Cheryl Kahanec, “Há elementos comuns na solução que entregamos para esses segmentos de mercado”. Todos os tres segmentos têm regulamentações rígidas que requerem comunicações personalizadas no seu dia a dia que se beneficiam da segmentação de clientes e mensagens customizadas de marketing. Nós  trabalhamos proativamente com nossos clientes para entregar soluções fluidas construídas para servir a desejos únicos desses setores pesadamente regulamentados.”

2. Comece com o Fim na Mente

A abordagem de Covey para o segundo hábito é baseada na imaginação - a habilidade para criar a visão do que não pode ser visot por seus olhos. Essa ideia está baseada no principio de que todas as coisas são criadas duas vezes. Há (primeiro) uma criação mental e uma (segundo) uma criação física. A criação física segue a mental, assim como um edifício é feito a partir de uma planta. Os fornecedores de serviços gráficos no mercado de hoje estão construindo visões mais amplas para o futuro. Eles estão se vendo como muito mais do que impressores.

A pesquisa da InfoTrends indica que os movimentos na oferta de serviços de marketing de cross-media estão aumentando o uso de dados para dirigir as campanhas de marketing. O estudo da InfoTrends intitulado A Evolução dos Fornecedores de Serviço de Marketing de Cross-Media descobriu que mais de 58% dos Fornecedores de Serviços Gráficos oferecem serviços de marketing de cross-media. Outros 28% reportaram planos de começar a oferecer esses serviços dentro dos próximos dois anos. Somente cerca de 13% dos entrevistados não tinham planos para cross-media.

Figura 1: Você atualmente oferece serviços de marketing de cross-media?

 

As gráficas que estão trabalhando com clientes para fornecer gestão e análises de dados de consumidores estão criando comunicações ainda mias relevantes e efetivas.

3. Coloque as Primeiras Coisas em Primeiro

Covey acreditava na importância da priorização. Para viver uma vida mais equilibrada deve-se reconhecer que não se deve fazer tudo que nos é aparece. Não há necessidade de nos extrapolarmos em demasia. Uma vez que se aprenda que está bem em se dizer não, podemos focar nossas energias nas prioridades mais altas. Meegan Hinds, Vice-presidente senior e Diretor Geral da Integrated Statement Services em Symcot, afirma: “Nós tínhamos uma meta, mas sabíamos que nos tomaria de 3 a 4 anos para realiza-la. Nós queríamos fornecer abordagens dinâmicas para a otimização de faturas impressas, extratos e outras comunicações baseadas em dados que são regularmente entregas a consumidores. Nós também  queríamos nos tornar os fornecedores de melhor custo benefício do mercado o que significava investir em ferramentas e tecnologías para automatizar a produção. Nós criamos um plano de rota realístico que identificava os pontos chave, mas reconhecemos que alcançar nossas metas significaria cortar áreas internas que estavam fora de nossas competências essenciais.”

4. Pense “Ganha-Ganha”

Covey escreveu: “Acordos ou soluções ganha-ganha são mutuamente benéficas e satisfazem. Cada lado pode comer um pedaço da torta e seu sabor é muito bom”. Pidalia, uma agência de propaganda atípica, exemplifica o pensamento “ganha-ganha”. A empresa adotou uma filosofia de gerar faturamentos e lucros baseados no valor que é entregue aos seus clientes. Fundada há mais ou menos um ano atrás a partir de uma ramificação da Reynolds DeWalt, Pidalia é uma agência de tecnologia que junta propaganda, criação de softwares e consultoria de negócios para criar soluções de propaganda de multi-canais integrados para negócios ou marcas. Cada projeto começa com a identificação de uma meta ou uma deficiência que um cliente tem no seu processo de marketing. Seu presidente Scott Dubois explica: “nosso foco está no valor percebido do trabalho que estamos fazendo. Isso pode ser os custos que estamos economizando para o cliente, os processos que estamos viabilizando, os erros que estão sendo eliminados ou mesmo a velocidade com que podemos trazer um produto para o mercado. “ O resultado é uma situação de “ganha-ganha” que aumenta a rentabilidade para Pidalia tanto quanto para seus clientes.

5. Busque primeiro Entender, para Depois ser Entendido

A visão de Covey era de que a comunicação é a mais importante habilidade na vida. Gastamos anos aprendendo como falar, ler e escrever, mas e sobre escutar? O sucesso está conectado ao verdadeiro e profundo conhecimento de nossos clientes e consumidores e só podemos conseguir isso através de uma cuidadosa escuta.

A empresa F.P. Horak (Bay City, MI) se transformou com sucesso de uma empresa gráfica tradicional para serem fornecedores de serviços de marketing que foca na escuta cuidadosa dos problemas dos clientes. Um resultado da habilidade de escutar de F.P. Horak foi o lançamento de seu “engage!”, um serviço de relacionamento de marketing. Essa oferta busca o relacionamento de valor de longo prazo com o cliente, satisfação dos consumidores e mais recentemente de retenção. Enquanto outras estratégias de marketing de respostas diretas têm foco dominante nas transações de vendas, esta abordagem de marketing de relacionamentos foca no desenvolvimento de fortes conexões com consumidores e lhes provê informações desenhadas para suas necessidades e interesses. Essa abordagem ao marketing ajuda a aumentar a lealdade dos clientes, interação e entrelace de longo prazo.

6. Sinergize

De acordo com Covey, sinergia simplesmente significa que duas cabeças são melhores do que uma. Ele elaborou: “Sinergizar é o hábito de coperação criativa, é um trabalho de equipe, mentes abertas e a aventura de encontrar novas soluções para velhos problemas.” No mercado de hoje ninguém pode seguir sozinho. Há oportunidades para parcerias que levam a resultados de negócio. Esta semana, Pitney Bowes desenvolveu uma parceria com a Orion Holdings, uma unidade do Interpublic Group (NYSE: IPG), para criari uma nova unidade, Orion Printing Worldwide que focará no fornecimento de soluções de gestão de impressão para as empresas IPG globalmente com a missão de alavancar o gasto de impressão da empresa no mundo inteiro com a missão de criar economias e aumentar valor para os clientes. Através da Orion Printing Worldwide, as empresas IPG ganharão acesso a um serviço total de gestão de impressão, uma rede global de soluções de impressão de uma empresa lider do setor, gestão de projetos e tecnologias inovadoras para entrega de serviços melhorados de custos efetivos e qualidade aos clientes. Usando modelos de Tercerização de Processos de Negócio (BPO), a Pitney Bowes estará buscando parceiros estratégicos globalmente para ajudar na sua produção e distribuição ao redor do mundo.

Em outras circunstâncias estamos vendo agencias, fornecedores de análises de dados e integradores de sistemas de TI formando equipes com impressores para a entregar soluções integradas totais a seus clientes.

7. Afiando o Machado

Afiar o machado significa passar por uma frequente auto-renovação. Cada dia provê uma nova oportunidade - a chance de renovar-se mais do que chocar-se com um muro. Tudo o que se necessita é ter o desejo, conhecimento e habilidade. A empresa Sugarbush Media é um exemplo de uma companhia que entende e pratica a auto-renovação. Eles tem exitosamente se transformado de uma gráfica comercial para uma rentável provedora de serviços de marketing. O fundador da Sugarbush Mark Parent explica: “Nós começamos a perder participação de mercado quando as agências de propaganda começaram a diminuir de tamanho. Como a participação no mercado começou a declinar olhamos o que estava acontecendo no mercado”.

Para ter uma melhor ideia das condições de mercado Parente participou de um seminário da NAPL sobre como reinventar as organizações gráficas. Os especialistas no seminário explicaram aos participantes que eles estavam no lado tradicional do negócio e que eles precisavam se envolver em uma linha diferente de trabalho.  “Eu não estava emocionado por aquela mensagem, admite Parents. “Há uma enorme quantidade de coisas complexas que acontecem quando tomamos um pedido de trás para a frente com todas as pessoas que tem de estar envolvidas para fornecer uma qualidade adequada. É uma arte entregar um bom produto no prazo de forma consistente. Quando alguém te diz que você tem que aprender tudo sobre um novo negócio você engole em seco. Eu sabia que tinha chances, mas estava bem preocupado”. Hoje Parents religiosamente lê livros sobre vendas e marketing para crescer mais em seus conhecimentos. Ele também se envolve com organizações que são relevantes ao pessoal de marketing para manter seu dedo no pulso da tecnologia, o que inclui organizações como Ad:tech, PODi, DMA, Marketing Sherpa e o CMO Council. Parents estava relutante no inicio em fazer essas mudanças, mas agora ele está no processo de auto-renovação.

A Linha de Baixo

Os sete hábitos de Stephen Covey são um conjunto simples de regras para a vida. Elas são intrarelacionadas e sinérgicas, embora cada uma seja poderosa e que vale a pela segui-la individualmente. Caso você não tenha lido os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes agora pode ser uma boa hora de fazê-lo. Se tiver o livro pode ser uma boa hora de rele-lo!

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