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Nosso artigo na revista Abigraf de setembro/13

No ano passado escrevi um artigo para a Revista Abigraf com o título “Não existem mais vendedores na indústria gráfica?” com razoável repercussão. Só neste blog já atingiu mais de 30.000 views, o que não é nada mau. Acho esse interesse sintomático, representativo do momento de transição que vive a indústria gráfica, buscando caminhos, mas com a imensa maioria das empresas e de suas áreas comerciais agindo da mesma maneira que sempre agiram. Era a tônica do artigo, cuja ênfase estava no estímulo a uma venda de solução ao invés da venda tradicional, transacional.

Muito bem, mas a questão é sempre: como fazer isso? E por que há tanta dificuldade de mudança para muitas empresas, em especial para aquelas que entendem que já praticam esse tipo de abordagem, quando na verdade estão reprisando atuações que sempre deram certo, mas que, segundo eles, por culpa do cliente que agora só quer saber de preços, do concorrente que não sabe levantar custos, da economia que agora não anda, das manifestações e dessa indústria que está se acabando, não deixam a gente trabalhar e ganhar dinheiro como sempre fizemos?

Vamos primeiro contextualizar. A postura comercial de muitas gráficas tem suas raízes na concepção da empresa industrial formada na técnica. Essa é uma característica que não se configura só na gráfica, mas em muitas indústrias focadas na produção de bens e serviços para outras empresas e indústrias cuja formatação está centrada na técnica de como fazer as coisas, na produção, em que o núcleo técnico é o centro da empresa, muitas vezes comandado pelo próprio dono e, no caso das gráficas, um ex-impressor ou mesmo ex-vendedor de gráfica, mas que conhecia tudo de impressão. O comportamento tecnológico está nas raízes. Mas, o compromisso maior é produzir e vender.

Como escreveu Jeniffer Matt (norte-americana, especialista em web-to-print) em um artigo do WhatTheyThink:  “A impressão era a forma dominante de comunicação e os gráficos só necessitavam ter um time de vendas sólido e serem bons fabricantes para se saírem bem; eles responderam apropriadamente – focando em seu time de vendas, capacidade de produção, qualidade e atenção ao cliente. Aqui está a pegada – a maioria da indústria gráfica ainda está gerenciando seu negócio focada em ser a melhor fabricante (como se ainda fosse 2003). Muita coisa mudou em dez anos, não mudanças incrementais, mas mudanças tectônicas na conectividade geral do planeta”.

Ora, sair do mundo onde sempre vivemos é complicado, mas não sair pode ser ainda mais. Mas antes de explorar isso quero colocar outro ponto: a comoditização dos produtos gráficos. Essa é outra realidade inescapável e também não é nenhuma exclusividade desses produtos, pelo contrário. Hoje quase tudo se torna uma commodity muito rapidamente. E comoditizar é padronizar, é fazer igual. Tudo muito parecido, sem diferenças. E produtos não diferenciados entre si são comprados essencialmente em  função do preço. Por outro lado, como nos diferenciamos quando os produtos estão comoditizados? Agregando serviços. Ou agregando o que chamamos de soluções. Por isso insistimos que um dos caminhos para a revitalização de empresas gráficas é a oferta de soluções que representem benefícios reais para os clientes, seja em suas comunicações, projetos de embalagem, gestão de processos, facilitação de compras, redução de estoques, logística, etc., etc.

E por que mudar nossas vendas? Porque uma das grandes mudanças que vivenciamos hoje, mais do que na área de vendas, está na área de compras. As empresas estão mudando a forma de comprar produtos e serviços de outras empresas, não só se especializando mais, como entendendo que conhecem mais do produto a ser comprado. Com isso elas começam a chamar os fornecedores para participarem do processo quando, segundo estatísticas, quase 60% desse processo está cumprido, basicamente na hora de pedir preços. Ou contratam serviços de empresas especializadas em reduzir custos de compra e que ganham percentuais dessa redução, gerando os famosos leilões reversos.

O resultado desse movimento, para a gráfica, vai desde o simples recebimento de arquivos não imprimíveis, pois foram feitos por “pilotos” de programa de editoração que não entendem nada de impressão, até uma verdadeira inadequação de preços e custos ao se pegar pedidos de, por exemplo, um milhão de unidades de embalagens que serão compradas, na verdade, ao ritmo de 10.000 por mês... e tome prejuízo.

Portanto, para aqueles que não têm vocação e estrutura para vender commodities não há outro caminho que não o de buscar um outro tipo de penetração no cliente para poder ensinar o que ele não sabe, ainda que pense que saiba, e procurar vender soluções para seus problemas. Dessa forma, minha sugestão é que se comece a perguntar algo que parece óbvio, porém poucos se perguntam: por que, afinal, os clientes compram de nós? As respostas, se levantadas com seriedade, podem trazer uma idéia de que soluções efetivamente podemos vender ou não. E se não as temos e não temos estrutura efetiva e financeira para vender commodity, acho que está mais do que na hora de mudar.

Partindo, no entanto, da ideia de que temos algo a mais a oferecer ao cliente que não seja só papel pintado, temos que nos armar de muito planejamento para fazer uma venda menos empírica e mais objetivada, desperdiçando tempo e oportunidades. Sempre digo, baseado no que já vivi em gráficas e que vejo em muitas outras, que muitos vendedores perdem muito do seu tempo com clientes que não vão comprar nada ou quase nada dele. Visitam porque têm acesso, orçam porque querem mostrar que estão trabalhando e perdem 95% do que orçam, mas justificam dizendo que a empresa não tem preço para competir. Na verdade basta perguntar para muitos orçamentistas gráficos que só de ver os produtos e os clientes sabem que aqueles produtos não servem ou não dá para produzi-los. Culpa da gráfica, que permite e não estimula um trabalho efetivo de prospecção e na busca do que chamamos de clientes válidos, aqueles com os quais temos possibilidade de construir valor efetivo. Algo que colocamos no nosso último artigo aqui na revista.

Insisto, por outro lado, com muitas empresas que, mais do que pedir o preenchimento de inúmeros relatórios de vendas que ninguém vai ler, os vendedores, junto com seus gerentes, deveriam, sim, analisar cliente a cliente e instituir formulários de avaliação em que a cada período de tempo se decida se vale a pena ou não seguir com aquele cliente, se podemos ter um relacionamento frutífero ou mesmo de escalabilidade e construção de valor. Se vale a pena, ótimo, seguir em frente. Se não vale, até logo, passe bem, não percamos tempo e foco.

Para esses chamados clientes válidos, e se temos soluções que possam ser oferecidas a ele, só há um caminho: buscar os que decidem lá dentro, ir além do circulo restrito de compras, ou não vamos passar de cotações de projetos feitos por outros.

Chegar aos decisores, por outro lado, implica o conhecimento mais aprofundado do negócio do cliente e quem são os influenciadores diretos ou indiretos de compras, intervenientes ou clientes finais dos nossos produtos. Despertar o interesse desse pessoal e até com sua ajuda, nos dá o caminho mais seguro para quando finalmente alcançarmos e nos comunicarmos com os decisores. Ainda mais porque, hoje em dia, para projetos mais complexos como transpromo ou comunicações 1:1 e cross-media, as decisões são cada vez mais por consenso dentro das empresas e a liberação de verbas pode vir de diferentes departamentos. Se não conhecermos as pessoas dessas áreas e não pudermos ter alguma influência nossas possíveis soluções ficam prejudicadas.

Há vendedores que fazem esse caminho quase intuitivamente. Está em sua natureza. A maioria, no entanto, precisa e deve ser treinada para isso. Para irem além das vendas transacionais, que é o que predomina nas empresas gráficas. Vendedores que, junto com as outras pessoas da gráfica, sejam de atendimento, projetos, produção ou logística, precisam saber criar o que se chama de contextos de cooperação com os clientes e a empresa. Somente dentro desses contextos é que podemos construir lealdade, longevidade e valor efetivo para os dois lados. Entendendo as pessoas com as quais lidamos, compreendendo suas questões específicas e as ajudando a resolver problemas.

Falei antes em ensinar o cliente. Pois é isso mesmo. Em um momento em que as empresas estão ampliando suas comunicações digitais em detrimento da impressão sabemos explicar que a colocação do impresso nesse mix aumenta a taxa de resposta? Sabemos argumentar e mostrar as interações do material impresso com os meios digitais através de QR code, PURLs ou Realidade Aumentada? Ou que a interface do cliente com nossa produção através de plataformas web-to-print B2B evitam erros internos do cliente e podem gerar novos negócios a esses mesmos clientes? Sabemos mudar a perspectiva do cliente em relação ao seu projeto de embalagem buscando, por exemplo, novas composição de materiais, desenhos de facas e gramaturas de cartão? Em realidade a questão é: sabemos questionar os clientes e leva-los a pensar diferente em relação ao que resolveria seus problemas? Ou só aceitamos passivamente os requisitos de compras?

A grande diferença na abordagem comercial é a possibilidade de ensinar o cliente. Ele, hoje, precisa de mais ajuda do que nunca para resolver os seus problemas de negócio. Ao contrário do pensamento comum.

Para isso é necessária uma outra postura de vendas que precisa ser treinada e meticulosamente executada. Uma postura mais desafiadora, sem ser agressiva, mas que exige mais preparo e maior conhecimento, disse e repito, do negócio e das características dos clientes. A que usa o ciclo de vendas de solução mas que estimula cada influenciador de compras do cliente através do ensino daquilo que quem faz é quem sabe.

Claro que isso exige também uma revisão da postura interna que temos com vendas, do perfil de vendedores, da estimulação e participação da gráfica como um todo. Exige uma outra postura da empresa como um todo. Vender solução implica em desenvolver, implementar e acompanhar o resultado do que fizemos  e, para isso, cada participante dessa processo na nossa empresa tem que estar consciente e envolvido.

Neste ano criamos o que chamamos de trilogia de vendas. Um sequencia de workshops que buscam gradualmente ensinar a gestores, executivos de conta e vendedores a galgar essa montanha. Não escrevo isso por autopromoção, mas simplesmente para mostrar a metodologia. No primeiro workshop falamos da formação do vendedor. No segundo esmiuçamos o ciclo de venda consultiva ou de soluções e, por fim, desenvolvemos a venda desafiadora a que mostra como ensinar, modular e controlar a venda no cliente.

Dessa forma, ou por qualquer outra metodologia que chegue nos mesmos objetivos, a realidade é uma só: hoje temos que saber gerar demanda nos clientes ensinando a eles o verdadeiro valor da impressão e do nosso conjunto completo de ofertas. Construindo com eles valor real. Para seus negócios e para seus clientes.

 Há muitas e excelentes oportunidades embutidas nisso. Que tal pelo menos tentar?

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Nosso artigo na revista 265 da Abigraf. A sequencia dos artigos do ano

Em nosso último artigo enfatizamos a questão do foco estratégico para nortear o processo de mudança na gráfica e sugerimos cinco tipos de oferta de serviços e soluções de acordo com as características das principais linhas de produtos e segmentos gráficos.  O próprio título enfatizava o para onde. Pois bem, mas como construir esse caminho?

Não quero aqui ficar teorizando e nem ditar uma regra de 10 passos, sigas e serás feliz, mas, sim, trazer o que funciona na prática. Na verdade sempre que me perguntam isso minha primeira resposta é: atitude. Tem que ter atitude. Tem que se tomar a decisão de mudança. E isso tem que vir do dono ou dos donos ou dos diretores. De quem manda. Não há outro jeito. A partir daí se estabelece um processo de informação, de busca e procura de caminhos. Escutando outros, vendo palestras, lendo artigos, indo a congressos não só da área gráfica, mas de clientes. Frequentando seminários e cursos. Tenho visto isso em várias empresas a partir da nova geração que começa a assumir o negócio, já com outra formação e preparo.

O passo seguinte imediato é a diferenciação. Onde nos diferenciamos dos outros? Nós, de verdade, nos diferenciamos dos outros? Recentemente li um artigo sobre uma pesquisa na NAPL (www.napl.org) dos Estados Unidos onde constataram que somente 25% das empresas gráficas norte-americanas tem elementos concretos de diferenciação no mercado. O que significa que 75% não tem, ou melhor, em quase nada se diferenciam umas das outras.

Não tenho ideia desse índice no Brasil, mas tenho a percepção que é maior, possivelmente 85% ou mais. Basta perguntar e as respostas virão relacionadas a confiabilidade, atendimento, qualidade, relacionamento, FSC, etc.. Tudo muito bom, mas nada claramente diferenciável. Olhemos as propagandas das gráficas. 99,5% delas se referem aos equipamentos que possuem, a quantidade de cores de suas máquinas, a diversidade do seu parque industrial e, muitas vezes, a foto do prédio da empresa. Símbolos do patrimônio, da luta dos donos para chegarem até lá. O que, sem dúvida, é motivo de orgulho, mas não motivo de marketing.

Faço um desafio ao leitor. Entre nos sites das gráficas, veja as propagandas impressas e os folhetos e me responda: qual é o diferencial dessas empresas? O que elas estão oferecendo ao cliente além de um parque gráfico, em tese modernizado?. Há equipamentos tão diferenciados em relação aos concorrentes? Ainda mais hoje que todos tem aceso a equipamentos e tecnologia? Qualidade, prazo e preço? Continua sendo esse o trio de ouro do setor gráfico?

Que soluções ela oferece? Que cases de sucesso já foram criados com depoimentos dos clientes? Em que nichos atuam? Que serviços específicos podem ser identificados para esses nichos ou segmentos do mercado? Qual o referencial dos seus clientes? Pois cliente satisfeito, aquele para quem nosso fornecimento faz diferença nos elogia, dá referencias, nos indica a outros clientes.

Agora vamos fazer essas mesmas perguntas sobre nossa empresa. E o que encontramos? Se nada é muito diferente, mesmo, está na hora de buscar esse diferencial. Ou ser mais um, como a maioria.

Passo seguinte: quem são os nossos melhores clientes? Há, claro, várias maneiras de classifica-los. Por faturamento, por prestigio, por resultado. Vamos pegar essa última classificação: por resultado. De que maneira? Peguemos um conjunto de trabalhos dos principais clientes. Pegue o faturamento, tire os impostos, tire a matéria prima, tire o serviço de terceiros. O que sobrar divida pelo faturamento. Você vai achar o que efetivamente foi adicionado pela gráfica ao trabalho. Some os trabalhos dos clientes por esse critério e analise. Quem são os seus maiores clientes por esse critério. Quais os que tem os melhores índices?

Passo seguinte, selecione esses clientes e vá visita-los. Para conhece-los melhor, mais ainda do que você já conhece. Fale com as pessoas, não só aquelas com as quais você lida diariamente, mas peça para te apresentarem outras que você ainda não conhece e fale com elas. Não para perguntar o que elas acham da sua empresa, mas para saber o que fazem, que dificuldades tem hoje em termos de venda, clientes, mercado, etc. Pergunte que planos eles tem para os próximos meses e anos. Pretendem crescer? Quanto? De que forma?

O interessante dessa história é que na venda de empresa a empresa na realidade lidamos com pessoas todo o tempo, com exceção, é claro, se participamos de leilão reverso ou coisas do gênero, mas aí é outra história. As pessoas, enfim, tem desafios, problemas pessoais e problemas do trabalho para resolver. E, se de repente, podemos ajudar a resolver alguns desses problemas?

Deixa exemplificar. Tome o caso da Arizona (www.arizona.com.br), que muitos conhecem, mas vale a pena enfatizar. Era uma gráfica de pequeno a médio porte que trabalhava com material promocional. Nada diferente das outras. Mas os irmãos Haddad, O Marcus e o Alexandre, sempre inquietos, perceberam que continuar naquela toada não ia levar a nada, exceto briga de preços. O que fizeram? Não muito diferente do que descrevemos. Começaram a conversar com o pessoal de marketing dos clientes, das agências de propaganda e clientes finais. O que descobriram a partir dessas conversas? O que eu chamo de vácuo, ou seja, um lugar vazio entre a gráfica, a agência e o cliente final. Um vácuo onde todos tinham problema. Na agência onde encontrar no seu cliente os arquivos corretos para as propagandas, o padrão de cor certo, o encaminhamento correto para impressão. Nas áreas de marketing dos clientes onde manter em um lugar organizado esses mesmo arquivos, padrões e todo o seu arsenal de SKULs (todos os materiais de marketing: folhetos, anúncios, material de ponto de venda etc.). Além disso esse pessoal perdia um tempo danado para preencher relatórios internos que explicasse e justificasse todas as ações de marketing. Um tremendo trabalho e um grande problema pessoal e de trabalho para esses profissionais.

O que fizeram então os Haddad? A partir dessa constatação começaram a criar uma plataforma online que juntasse as pontas perdidas dos clientes, agências e impressores e, muito além disso, proporcionar soluções para o pessoal de marketing se organizar melhor e diminuir trabalhos cansativos e repetitivos.

Eles proporcionaram soluções. E se estabeleceram nesse vácuo. Hoje são muito diferenciados e tem um timão junto com eles, como o Bruno Schrappe, por exemplo.

Ahh, vão dizer, eles nem imprimem mais, só terceirizam...Bem, eles mantiveram o negócio estratégico de fornecer solução para marketing e para o branding do cliente. Se nisso cabe impressão, ou não, é outra história. Decisão deles.

Isso me remete a outra coisa, já que falei em marketing. O outro passo a ser dado por essa gráfica que quer mudar é aprender mais e mais sobre marketing. Não no sentido comum de que marketing é sinônimo de propaganda. Ele é mais amplo, mais abrangente e um pouco mais complexo, mas vale a pena. Inclusive para vendas que, nas empresas mais estruturadas, é uma das funções de marketing e não ao contrário.

Por isso mesmo é que tenho visto ultimamente várias boas gráficas colocando gerentes de marketing. O que antes não existia de jeito nenhum. O interessante é que esses gerentes, em esmagadora maioria, são mulheres. Não sei bem a razão, além da competência, é claro, mas imagino que em um setor de predomínio masculino, como o nosso, trazer uma mulher para marketing significa trazer mais sensibilidade para a empresa. Se for isso, ótimo. Copie também.

Aí, vão me dizer, isso já é demais. Além de me mandar tomar uma atitude, rever toda a minha carteira, ir falar pessoalmente com as pessoas que trabalham nos meus clientes, ainda tenho que aprender marketing? Ou mesmo colocar alguém que entende de marketing? Gerenta?  Pois lamento, foi isso mesmo o que eu disse. E só esqueci de dizer outa coisa ainda mais chata: descarte todos aqueles clientes que não te trazem resultado. Não precisa ser de uma vez pois isso dói e podem te faltar algumas duplicatas no fim do mês, mas coloque esse pessoal na marca do pênalti. Alguns, jogue fora de imediato e outros, com o tempo, assim que você começar procurar e entrar em clientes que tenham algumas das características que você identificou nos seus bons clientes. Aqueles que te dão mais resultado, lembra? Pois, veja só, eles podem ser a base para você começar a construir serviços e soluções que façam esses mesmos clientes e os novos a te pedir mais e a te indicar para outros. Ou não foi assim que aconteceu com a Arizona, a Antilhas (www.antilhas.com.br) , a Agdirect (www.agdirect.com.br) e várias outras por aí? Pois todas essas criaram o que chamamos de proposição de valor percebida pelos clientes. O que é isso? É o conjunto de benefícios que oferecemos e que resolvem problemas dos clientes. Se a nossa proposição for diferenciada e percebida, ótimo, estamos no caminho dos 10% diferentes.

Nem preciso dizer que no momento que você tomou uma atitude de mudança, revisou os seus diferenciais, reavaliou os clientes e foi falar com eles, foi buscar outros clientes cujos valores batiam com os seus – e não estou falando de preço, mas, sim, como disse acima, os benefícios que você fornece através dos seus produtos e serviços – você começou a perceber que nem todos o que trabalham ou trabalhavam para você tinham também a atitude correta e o perfeito entendimento do que os seus antigos e novos bons clientes realmente querem e precisam. Então você fez o que? Trocou. Selecionou e contratou outros com os quais você conversou e mostrou o tipo de atitude que todos teriam que ter na empresa daí para a frente.

E não é que esse pessoal te ajudou e te ajuda? Não é que trouxeram novas ideias? E não é que a partir disso você começou a revisar toda sua tecnologia, a usar a Internet a seu favor, a automatizar o que é repetitivo e facilitar para o seu cliente todo o trâmite de trabalhos deixando o seu pessoal de vendas mais livres? Para o que? Para vender mais, claro, para ter mais tempo de visitar e caminhar por dentro dos clientes para entender quem decide, quem influencia, quem compra.

Nesse processo, entendendo o que faz bem para seus clientes e o que ajuda a resolver os problemas deles vamos delineando nosso horizonte. Para onde vamos? (Sugiro a leitura do nosso artigo anterior nesta revista: “a dificuldade de assumir riscos e mudar o nosso negócio...mas mudar para o quê?)  Definimos nosso foco estratégico e gradualmente vamos pavimentando essa estrada, trazendo novas tecnologias adequadas, aumentando conhecimentos, experimentando, errando e acertando.. Se resolvo colocar toda uma linha de impressão digital, por exemplo, analiso antes qual a mais adequada ao meu foco, ao meu mercado alvo, ao meu nicho, aos meus clientes e decido se devo criar uma estrutura à parte e depois integrá-la ou até mesmo trabalhar em um fluxo híbrido que permita tirar o melhor de cada processo. Com menos empirismo. Não comparando máquina porque é legal ter máquinas, mas comprando o que melhor atende meus clientes.

E não é que depois de um tempo você está entre aqueles 10 ou 15% das gráficas concretamente diferenciadas no mercado? Parabéns, meu caro, você venceu. Independentemente das transformações do setor gráfico você soube mudar. Você soube se adaptar.

Dificil? O difícil é começar. O resto vem com determinação, muito, muito trabalho e, eventualmente, com alguma ajuda profissional externa.

Que tal o passo um já?

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